1997年，吳瑜章進入沃爾沃卡車公司，在沃爾沃的十年期間，他歷任沃爾沃卡車公司中國市場總監(jiān)、大中國區(qū)副總裁兼首席運營官、亞洲區(qū)副總裁、中國區(qū)總裁直至沃爾沃集團全球副總裁。他為沃爾沃商用車在中國開啟了破冰之旅，卡車的銷量迅速從每年的二十余臺增至一千余臺，連續(xù)八年蟬聯歐美重卡品牌在中國的銷量冠軍，創(chuàng)造了沃爾沃商用車品牌認知度的奇跡，從1999年的品牌排名第11位，提升到2005年的第一位。吳瑜章曾被《哈佛商業(yè)評論》稱為“一個打造了市場戰(zhàn)爭型理論的企業(yè)家”，2007年被上海交通大學和南京大學聘為客座教授。本刊就吳瑜章新著《渠成，水自到》采訪了剛剛從沃爾沃集團卸任，并擔任通家之道(北京)咨詢有限公司首席顧問的吳瑜章。
《管理學家》：跟企業(yè)家讀者分享的主要觀點是什么？
吳瑜章：機會是敵人。只有你的資源加能力能夠消滅的機會才能變成你下一輪發(fā)展的資源。我們也看到很多中國企業(yè)各領風騷兩三年，成也快，敗也快。問題是機會太多，太大，但是他們自己的資源和能力沒有辦法把機會真正消滅掉，所以就死掉了。所有的機會都來自于矛盾和問題，正如餐廳的機會來自于人們的饑餓感和社交的需要。
機會在懸崖的那一邊，我們在懸崖的這一邊。我們自己得有資源和能力，才有可能邁過這個懸崖，去把機會抓住再消滅掉。但是機會大、多、快，都是失敗的誘因。因為它在懸崖的那一邊，只能邁到一半的結果是什么？掉下去摔死。機會公式就是當你看到機會的時候，要回頭去建立自己資源，培養(yǎng)自己的能力。資源加能力大于機會的時候，才可以開始去邁這個步。當你資源加能力達不到百分之百的時候，只有放棄。
很多人不是這么做的，常規(guī)思維是你得試一下，但面對懸崖怎么沒有人說要試著邁一腳呢。
《管理學家》：什么是資源和能力？
吳瑜章：講起來大家會覺得很虛無，到底是個什么樣的概念？我舉一個例子，比如一個人他智商很高，這是他的資源，但他沒有情商，他能去跟人合作嗎？所以說沒有資源不行，光有資源沒有能力也不能消滅機會。很多人說我沒有關系，所以沒成。關系是什么？關系是資源。但是有些人很有關系，他也不成功，關系是資源，誠信是能力。我如果老說話不算數，咱們就算有關系，你們不會跟我一起去跨過懸崖去消滅機會的。這個概念就是說資源加能力，缺一不可。再舉個例子—田忌賽馬。我有上、中、下馬，齊王也有上、中、下馬。我的三匹馬是我的資源，齊王的三匹馬是我的機會。我的能力是謀，謀是什么？時間和空間的邏輯。要把我的面子先干掉，要先選擇我輸什么。如果先用中馬贏了齊王的下馬，咱們接著肯定贏不了了，因為齊王立刻就知道你要做什么了。先輸就是這個邏輯。想全勝，你就要先敗，先選擇敗，這你主動選的。很多企業(yè)家并不知道放棄的重要性，不懂得做“減法”。他們要清清楚楚地按照時間、空間和邏輯，得到要贏的東西，剩下的東西都可以舍。
《管理學家》：怎么克服資源和能力上的短板？
吳瑜章：我的資源和能力肯定有短板。人們常說拿長板補短板，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。長板既然要去補短板就意味著效率和效能一定會下降。人們只能想自己是一個小木桶，我的長板沒用了，但是實際上，如果我只看我的長板，我跟每個人交往的時候都看到人家的長板，咱們加起來就變成了一個大木桶。你覺得是這個桶里的水多還是那個桶里的水多？這就是“一加一等于七”，我們投入的都是“一”，但是得到的是“七”，因為我們投入的都是互相的長板。
《管理學家》：談談企業(yè)的自我認知和如何達到遠景？
吳瑜章：你要找到你現在在哪里，也要知道你要去哪里？你現在的位置，就是你的優(yōu)勢，資源加能力擺在那里。你想去的地方，能不能到達，這需要一個過程。你要問自己，你的優(yōu)勢是什么？你自己的資源加能力是什么？我覺得最要命的，我們很多企業(yè)就是不問自己這些問題。
今天的人都是急急忙忙地去找水源，以期得到成功，所以常說“水到渠成”。水到渠成，還是渠成水自到，這個是一個關鍵的話題。如果你不去建水庫和水渠，光去找水，放水，水放了一輪了，跟你有什么關系。放掉以后才發(fā)現我杯子里就這么點水?。俊扒伤缘健钡母拍罹褪钦f你要先去建資源和培養(yǎng)能力，當然過程其實挺困難的。
自我定位之后，決定要去哪兒，就增加你所需要的，去建這個渠。從A點到B點，走哪條路呢？走阻力最小的路。哪條路阻力最?。恳袁F有資源和能力能走過去的路阻力最小。如果你不這么去想問題，你經常走的是最近的路，但是最近的路實際上是最難走的路。
《管理學家》：如何認識管理的三種境界？
吳瑜章：李白想當宰相，但他根本不具備當宰相的資源和能力。他的管理技能是對文字的駕馭。他對物的管理很好，管理技能是管物的，而管理科學是管人和物的，管理藝術是只管人的。管理的藝術到最高就只管那么幾個人。你得知道自己能做什么，不然會老覺得我什么都能做。至于李白算不算成功？成功是別人評論的，他自己應該冷暖自知。追求萬世的功業(yè)和追求一世的功業(yè)，是完全不同的，大部分企業(yè)家應該考慮的是后者。
《管理學家》：你在沃爾沃時強調“倒金字塔型”組織，大家都習慣“正的金字塔”，怎么把它倒過來的？執(zhí)行起來有困難嗎？
吳瑜章：建立倒金字塔得從頭做到腳，就是說成功的時候肯定得一把手帶頭。當我是一把手的時候，我?guī)ь^站到這個位置上，就是說職位越高，級別越低，這保證了任務的自由落體，最后落在我這里，也保證了“一加一等于七”的資源和能力的結合。作為一個領導者，我們應該看的是戰(zhàn)略的層面，通過對自由落體進行分析，然后對自己資源能力機會進行分析和定位。
定位了戰(zhàn)略以后，當戰(zhàn)術和執(zhí)行的層面做工作的時候，我們還應該在上面嗎？當然不應該，我們做的只是支持和服務?？蛻粼陧敳?，這就是道理。但是我一旦不是一把手，這個系統就倒塌了。倒金字塔還是正金字塔只取決于一個人，就是一把手。一把手有幾個愿意自己在下面的？
至于中層怎么改變？你要不斷地對他們進行觀念的教育，還要去監(jiān)控。還有你要是鼓勵和獎勵這一點，他們自然就轉變了。問題就是你鼓勵的、獎勵的和懲罰的是不是真在這方面。很多公司是嘴上一套，做的是另一套。管理者得到的結果就是他所獎勵的。進一個公司你一看就知道這個公司是能成還是不能成。比如豐田，豐田是一個偉大的公司。它的整個程序我們叫做說“清晰化、標準化、程序化、簡化”。而很多中國公司的上層喜歡固化和復雜化，因為這樣顯得他權力大。他們也不喜歡清晰化，因為這樣他的權力會受到限制，當然標準化對他們也是限制。程序化，我們就是說他們所說的這些只是給別人看的，而豐田說我下游都是上游的客戶，有權拒絕，但是，大家又不能無序地進行。它是一個標準的東西，你不能在標準之外以人的概念去拒絕。也不能在標準之外以人的概念去接受。
《管理學家》：企業(yè)在市場上競爭，你過去常講戰(zhàn)爭學？那誰是敵人？
吳瑜章：我說機會是敵人，那客戶就是敵人，因為客戶是機會。所以你看對于奔馳、寶馬，如果你是寶馬公司，奔馳的客戶當然就是你的敵人，只有把他們消滅掉，成了你的客戶的時候，他們才是你的資源，是你的同盟軍。他們是你的上帝嗎？不是。寶馬的客戶是你的資源，奔馳的客戶是你的敵人。所以沒有上帝。很多公司，他連自己的目標都不知道?！耙钥蛻魹閷颉边m用于當我們這個經濟體 “供小于求”往“供大于求”轉換的時候。我們先前只知道生產，然后知道有個東西叫客戶，那會兒是以客戶為導向。我們那時起碼得知道有一些客戶，知道他們在用這個東西。當大家都知道供大大地大于求的時候，還講這個有什么用呢？問題在于到底以客戶為導向還是競爭為導向?，F在當然應該以競爭為導向了。橋上有很多人，不是說那個獨木橋就你讓一個人過。
要用你的資源和能力加上你現有的客戶，去消滅別人的客戶。豐田就是這么干的。
如果企業(yè)的領導們和他的各級員工，包括一線員工都是這么去想問題，你覺得這個企業(yè)能不成功嗎？關鍵是要分析透并做完。管理到最后其實很多是越來越簡單的了。
《管理學家》：你曾說過“卡車不是車”，是一種設備，它的機會在哪里？
吳瑜章：要清楚地知道機會是什么，機會不是卡車，機會是物流。物流是什么呢？是所有的資源的流動，資源的流動需要各種物品的流動。比如可樂，機會就是每一個最終喝可樂的人的需求。這就是機會。他的需求是他想喝的地方有、涼、新鮮、價格合理，還有什么？沒了吧。從這個倒著推，推出來我們這個產品到底要在這個價值鏈里做什么才能達到最終用戶的需求。你去管中間的可樂廠，他的需求很關鍵嗎？我覺得不關鍵。我向來都喜歡溯源，從源頭找答案，那就很容易找到了。
卡車是一種設備，它和轎車不一樣。轎車是一個消費產品，卡車跟設備更像，這是一個工業(yè)產品。消費品按消費品論，工業(yè)品按工業(yè)品論，包括生產體系和流通體系。先把機會清晰化，再標準化以后自然就細化了，然后想資源加能力怎么去消滅它，然后再簡化，把所有的浪費去掉。
《管理學家》：對于大多數企業(yè)來說如何尋找未來的機會？
吳瑜章：尋找機會還是看資源和能力，當一個人內視和外視的能力不強的時候，機會來了也看不見。沒有先看見自己再看見外面的能力，光往外面看，自己都不知道自己怎么回事，怎么能看到機會。正如近視不戴眼鏡。我覺得上帝是公平的，每個企業(yè)都有很多機會。很多企業(yè)走到現在的困境，其實每個結果都是自己選擇的。所以要把這種被動反應式的思維，“水到渠成”的思維變成“渠成水到”。不用看機會，機會是水，要老老實實地建資源和在資源上建能力。資源能力建好了，水自然到了。
《管理學家》：你個人是怎么挖這個渠的？
吳瑜章：很多人都知道我的歷史，小時候去美國挖渠，沒人去，對吧？那時候好挖。我1989年回中國，那時候海歸還沒有，我就回來了。當時我們很多朋友和同學都覺得吳瑜章在美國混不下去了，回來了。為什么說要先放棄，先放棄面子。后來很多人說我很成功，我覺得我也沒做多少事。我認為我就做了一個普通員工應該做的一些事情。只不過競爭對手少，所以顯得似乎做得很好。
那會兒不回來，這會兒回來，競爭太激烈了。其實那時我挺糊涂的，二十多歲，能懂什么？但是周圍的人給我了機會學習，讓我培養(yǎng)了我的資源，然后在資源上培養(yǎng)了能力?，F在基本上是想做什么，起碼有一個大量的資源能力讓我有機會把它們“一加一等于七”，去評估這個機會。說實在的，現在的機會太多了，太多了，我每天就是在決定放棄什么。
《管理學家》：你失敗過嗎？
吳瑜章：其實外面聽到的光是我成功的案例，但是我失敗的案例更多。舉個例子，我剛從美國回中國的時候，五年都聽不懂人家說什么。不是語言聽不懂，是社會上的話聽不懂，只聽得懂字，聽不懂意思。
《管理學家》：你認為應該如何管理時間？
吳瑜章：一個人的資源是什么？是時間。如果有無限的時間，你總能成功，可惜沒有。我推薦兩本書—馬庫斯等人所寫的《首先，打破一切常規(guī)》和史蒂芬·柯維的《高效人士的七個習慣》。
