8月12日，隨著濰柴動(dòng)力成功收購(gòu)湘火炬，魯冠球在國(guó)內(nèi)的收購(gòu)再次宣告失手。但這并不能改變一個(gè)事實(shí)——在一個(gè)個(gè)資本玩家轟然倒地后，魯冠球旗下的萬(wàn)向集團(tuán)才是目前中國(guó)資本與產(chǎn)業(yè)結(jié)合的成功模式。
在國(guó)內(nèi)企業(yè)收購(gòu)上，顧雛軍與魯冠球曾經(jīng)幾次交手，顧雛軍閃電般的動(dòng)作讓魯冠球痛失亞星、襄軸等企業(yè)。
在民企的發(fā)展上，魯冠球?qū)Φ侣‘a(chǎn)金結(jié)合的路子表示認(rèn)可。但是很快，顧雛軍倒下了，德隆也倒塌了，魯冠球仍然是屹立在中國(guó)企業(yè)界的一棵常青樹(shù)。
同這些資本玩家相比，最根本的不同也在這里。魯冠球首先是一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，之后才是資本經(jīng)營(yíng)者。隨著企業(yè)的逐步積累成長(zhǎng)，當(dāng)單純依靠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展瓶頸的時(shí)候，資本猶如源源不斷的血液注入，刺激著企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，以及尋求通過(guò)兼并收購(gòu)方式在國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際上迅速擴(kuò)張。魯冠球正是適時(shí)抓住了資本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。
“萬(wàn)向（在全世界）只占有很小的市場(chǎng)份額，我們的目標(biāo)是在全球汽車(chē)零部件市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，讓全球的汽車(chē)都需要萬(wàn)向?！濒敼谇蛟?jīng)表示，完成這一目標(biāo)的手段只有兩個(gè)——自身滾動(dòng)發(fā)展和收購(gòu)兼并，尤其后者是企業(yè)迅速做大的推動(dòng)器。魯冠球正是依靠實(shí)力強(qiáng)大的萬(wàn)向，通過(guò)收購(gòu)兼并奠定了在國(guó)際汽車(chē)零部件市場(chǎng)上的地位，成為中國(guó)汽車(chē)零部件百?gòu)?qiáng)之首。
但是，如此具有戰(zhàn)略眼光的魯冠球在國(guó)內(nèi)幾次收購(gòu)中動(dòng)作明顯比對(duì)手慢半拍，結(jié)果與垂涎多時(shí)的企業(yè)擦肩而過(guò)?？晌覀儾荒懿怀姓J(rèn)，萬(wàn)向滾動(dòng)式發(fā)展成為今天的狀況，正是因?yàn)轸敼谇虻摹奥薄?nbsp;
走產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的道路，通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)重組、對(duì)外投資、技術(shù)改造等多種手段，不斷進(jìn)行資本擴(kuò)張。這個(gè)道理大家都懂，魯冠球的神奇在于把玩資本的手段更加老練，技高一籌，力爭(zhēng)把資本風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
是的，魯冠球的整合節(jié)奏是緩慢的，而在整合中，最難的事情就是控制節(jié)奏。魯冠球深諳其中奧妙?？v觀他的幾次大的整合，都是歷時(shí)數(shù)年，這種緩慢的節(jié)奏，固然會(huì)付出一定的成本，或者被人虎口奪食，但總比收購(gòu)失敗強(qiáng)。2001年，魯冠球收購(gòu)美國(guó)納斯達(dá)克上市公司UAI，歷時(shí)數(shù)年，與原股東制定了一系列規(guī)避并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的條款，并成功將收購(gòu)價(jià)款由1936萬(wàn)美元降至42萬(wàn)美元，魯冠球的太極功夫?yàn)槿怂蚪驑?lè)道。
從一個(gè)零部件企業(yè)涉足到房地產(chǎn)、旅游服務(wù)、水產(chǎn)食品等行業(yè)，跨行業(yè)并購(gòu)?fù)蝗怂芍M。并購(gòu)的后期整合要面對(duì)截然不同的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)策略和人力架構(gòu)，而且成功率較同業(yè)并購(gòu)低。魯冠球自有他的高招。收購(gòu)華冠科技和承德露露就是如此。他直接向第一大股東收購(gòu)股權(quán)，其實(shí)是不動(dòng)聲色地降低大股東的股比，如露露集團(tuán)持有承德露露的股權(quán)從64.9%下降到38.9%，富華集團(tuán)持有華冠科技的股權(quán)從85.33%下降到45.75%，為他日后圖謀第一大股東之位埋下伏筆。而且在魯冠球的并購(gòu)法則中，第一條就是不違背現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)方向，不違背經(jīng)營(yíng)宗旨。這種先入為主的考慮，是魯冠球的大智慧。
魯冠球在中國(guó)企業(yè)界是一個(gè)神話，近些年來(lái)萬(wàn)向在國(guó)內(nèi)整合步伐不順，讓我們感覺(jué)到魯冠球也是常人，不能過(guò)分神化。但是他在經(jīng)歷了幾次購(gòu)并失敗后曾說(shuō)：“我們小步快走，保證每年25%的增長(zhǎng)就可以了。”
細(xì)細(xì)品味這句簡(jiǎn)單的話語(yǔ)，我們發(fā)現(xiàn)了已屆花甲之年的魯冠球在商場(chǎng)上30年紅旗不倒的原因。比之于叱咤風(fēng)云的創(chuàng)業(yè)人物，魯冠球的創(chuàng)業(yè)史并算不上什么驚天動(dòng)地。但是多少年過(guò)去了，很多叱咤風(fēng)云的人物已成過(guò)眼云煙，只有老魯頭的步伐還是那么輕巧和穩(wěn)健。
