幾個月來美國車都底特律地區(qū)一直籠罩在沉悶的氣氛中，自“9.11”以來，為挽救可能進入冰凍期的汽車市場，美國汽車三巨頭使出了副作用極強的解救藥——零首付，雖然借此拯救了北美車市，維持了美國龐大的汽車生產(chǎn)線不停運轉(zhuǎn)，表面上仍維系住了巨大供應鏈的生存，但是落下了嚴重的內(nèi)傷。在制造利潤早已成雞肋之時，主要利潤來源的金融業(yè)務源頭被縮水大半，經(jīng)營利潤急劇下滑。去年令人記憶猶新的全面價格戰(zhàn)，迫使汽車巨頭企業(yè)在可憐的制造利潤的雞肋上又被刮掉了屑肉。
今年過半又祭起了“雇員折扣計劃”。這種變相價格戰(zhàn)，雪上加霜，三大巨頭都只能退到盈虧平衡線上玩蹺蹺板，忽虧忽盈，使得華爾街頻頻發(fā)出“壞績”評級。
北美幾大汽車供應商巨頭企業(yè)也都被拖入這潭經(jīng)營虧損的泥沼中難以自拔。原先長期存在的整車和零部件企業(yè)的“老企業(yè)病”——企業(yè)長年積類退休職工數(shù)目龐大，退休養(yǎng)老金和醫(yī)療保險的巨額開支須按常支付，成為永難填滿的財務窟窿，這已經(jīng)變成了企業(yè)和社會的雙重問題。大企業(yè)開源節(jié)流的救急慣招無非就是降薪、裁員與關(guān)廠，目前這三招投鼠忌器無法祭用。不久前通用汽車CEO瓦格納在內(nèi)部經(jīng)營會議上宣稱要砍掉2.4萬個職位，并在2008年前關(guān)閉數(shù)家整車廠，但在全美聯(lián)合汽車工會（UAW）警告的掣肘下，整車廠家至今不敢輕舉妄動。眾多企業(yè)度日如年。此時此地，汽車行業(yè)在呼喚企業(yè)的“拯救者”出現(xiàn)，企業(yè)董事會、股民和華爾街都也在冀盼“救世主”出世來止血康體，就象20年前克萊斯勒陷入困境時李·艾柯卡挺身力挽狂瀾，成就一時舉世英豪。
“拯救者”的空降
德爾福全球總部場院
在汽車三巨頭的“帥座”尚未松動之前，卻在美國最大的系統(tǒng)部件供應商巨頭——德爾福公司空降下一位久經(jīng)沙場的抄盤老手——史提夫·米勒（Robert S. Miller），7月1日起就任德爾福公司董事長兼CEO，同時任公司最高決策機構(gòu)——德爾福公司戰(zhàn)略委員會主席。一時間全美主流汽車媒體聚焦于此公，試圖從他的片言只語中捕捉他的解救妙方。作為最新出爐的《財富》500大企業(yè)排名第160大的企業(yè)，在全美150大汽車供應商中長期位居第一，德爾福全球員工多達18.65萬名，對這類巨型企業(yè)的“脫困”之道都是可供全行業(yè)所借鑒的。
米勒來歷復雜，從整車企業(yè)的福特汽車公司做到克萊斯勒汽車公司，尤其在克萊斯勒期間，作為CEO艾柯卡的首席談判代表卓有成效地操盤重大的財務和金融方面與聯(lián)邦政府和各路金融機構(gòu)的談判，最后位拜副董事長和CFO。他前后三次做過一級供應商“輝門”（Federal-Mogul）CEO和其他多家企業(yè)的CEO。主要從事這些公司的復蘇計劃，屬于“救生員”型的處理企業(yè)經(jīng)營危機的公認高手。這次德爾福搬來這尊“空降司令”顯然對如此橫貫整車和零部件大企業(yè)高管經(jīng)歷的米勒寄予厚望。但企業(yè)也得給他開出年獎金300萬美元加年薪150萬美元的高額報酬支票。長期擔任德爾福董事長的J·T·巴騰伯格三世原定今年正式退休，接班的反倒是年齡更長一歲的米勒，原先已經(jīng)內(nèi)定好的JT接班人，現(xiàn)任總裁奧尼爾因這段特殊時段并未按部就班直升CEO，說明特殊時期需動用特殊人才來力挽狂瀾。
10天前的7月28日，正值米勒榮任董事長不到一個月，由中國、韓國、日本和印度的汽車專業(yè)媒體一行11人訪問了位于底特律地區(qū)的德爾福全球總部。米勒董事長在百忙中特地撥出半天時間分三批接受了亞洲專業(yè)汽車媒體的采訪和交流。筆者碰巧在今年年初隆冬時節(jié)在此總部聆聽過風度儒雅的前任董事長JT對德爾福全球業(yè)務的概述和對中國業(yè)務發(fā)展的精辟論述，時隔半年在酷熱時節(jié)又聆聽了新任董事長的闡述。雖然中國市場對德爾福的全球戰(zhàn)略極其重要，但初來乍到的新董事長不可能在此時此刻此地與亞洲四國記者暢聊對中國市場業(yè)務的展望。而且媒體也更愿意聽到米勒對嚴峻挑戰(zhàn)的應對之策。
針對媒體共同關(guān)心的采訪話題，米勒概述為幾點：一是德爾福應該在高收益/高附加值、有著良好市場發(fā)展前景、有著高增長潛力的產(chǎn)品領(lǐng)域做重點拓展。亞洲市場很重要，符合高增長和高收益的特點；二是對大路貨的產(chǎn)品線要逐步退出，重點要放在高新技術(shù)產(chǎn)品線上，比如未來1/3的新產(chǎn)品生產(chǎn)將側(cè)重到電子產(chǎn)品上。同時，產(chǎn)品的生產(chǎn)線要盡量外移到低成本國家，扭轉(zhuǎn)北美業(yè)務的被動局面，努力在盡短的時間內(nèi)解決好高人力成本的問題和北美市場巨額虧損帶來的損失以及解決與全國汽車聯(lián)合工會矛盾的問題；三是極其重視供應鏈合作伙伴的戰(zhàn)略合作關(guān)系，取得更大的協(xié)同效應；四是高度贊揚了前任董事長及德爾福的創(chuàng)始人JT，在德爾福從GM剝離出來十幾年所做的巨大努力，理順了與GM的配套關(guān)系，拓寬了全球客戶的配套市場，使非GM業(yè)務配套量業(yè)務量超過了50%。
當回答筆者所提出的何以看待以豐田為主的日本汽車企業(yè)供應鏈管理的看法時，米勒坦率地回答道他本人也欣賞日本供應鏈體系的成功之處，早在克萊斯勒公司時，他就研究過日本生產(chǎn)方式和供應鏈方式，在零部件企業(yè)輝門公司時也與日本整車企業(yè)打過許多交道，但國情體制的差異，汲取其他企業(yè)的長處時在本土適應性上還是存在問題。米勒還幽默地稱他被業(yè)內(nèi)封為拯救專家也是無心插柳之為，并不是從開始就人為去朝此方向努力的，身經(jīng)數(shù)戰(zhàn)后自然造就了業(yè)內(nèi)口碑。米勒只身“空降”到德爾福，并未從外面帶來他自己的班底，也未清掃舊班底。這也是他以前一慣作風，緊緊依靠原來企業(yè)高管層和員工齊心合力去恢復好企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)。
“病灶”根由
德爾福電子產(chǎn)品測試線
至今為止，行業(yè)內(nèi)基本肯定當初通用汽車把德爾福劃出分灶吃飯是符合市場運作機制的，依附與福特汽車的偉世通公司也如法炮制，不能因為現(xiàn)在這兩個家部件巨頭經(jīng)營困難就否定當初的分離決策。如同藕斷絲連，首先歸入到德爾福的許多員工在通用汽車時就是UAW的成員，這就埋下了今后剪不斷理還亂的根源。UAW成員的待遇是全美所有行業(yè)中最高的，原由在于美國汽車業(yè)興旺了六十多年，汽車公司賺了大錢，當初UAW極力為工會成員爭得合理的經(jīng)濟權(quán)益是有道理的。誰料星轉(zhuǎn)斗移，近二十多年來汽車行業(yè)好景不常在了，整車企業(yè)利潤逐年縮水，而UAW卻高調(diào)繼續(xù)要求其成員薪酬逐年增高，同時作為老企業(yè)的退休員工越積越多，大量的養(yǎng)老金和醫(yī)療保險金必須照付不誤。即使GM仍為德爾福的最大客戶，作為獨立供應商還是處在被動不利地位，同樣受到GM不斷降低采購成本的壓力，而德爾福的UAW成員卻在工酬、養(yǎng)老金和醫(yī)療保險方面仍然向著高標準的GM看齊，侵蝕掉企業(yè)大塊利潤。
從外部因素看，日本、韓國企業(yè)近三十年來不斷蠶食北美市場的份額和利潤，使得美國三巨頭的市場占有率日漸收縮，通用汽車在北美市場產(chǎn)銷量連年逐漸下滑導致工廠減產(chǎn)，直接拖累到德爾福等許多供應商，一損俱損。“內(nèi)憂外患”逐步把這些當初伴隨著三巨頭一榮俱榮的供應商過早地逼到經(jīng)營險境。另外從專業(yè)角度看，德爾福脫離通用汽車時把龐大的配套企業(yè)照單全收，許多專業(yè)配套企業(yè)在進入公開市場競爭中顯得經(jīng)營乏力，逐漸成為德爾福的包袱。內(nèi)部一些經(jīng)營困難的企業(yè)拖累了許多經(jīng)營良好的企業(yè)，通過不斷清理變賣缺乏競爭力的部分資產(chǎn)也只能獲得局部的解脫。歷史和現(xiàn)實的內(nèi)外多種不利因素促使有著龐大身軀的德爾福在資產(chǎn)平衡表上的數(shù)字顯得越來越難看。但是從德爾福經(jīng)營良好、市場競爭力強的企業(yè)族群的案例上看，可歸納出一些特點，凡是離開美國本土在海外經(jīng)營的企業(yè)，或者新建的和擺脫UAW掣肘的企業(yè)基本都經(jīng)營順當，這就指明了德爾福的脫困方向。
治理偏方
把米勒董事長所闡述簡略要點進行解讀，就能清晰看到德爾福的前途出路所在。當務之急肯定是要與UAW攤牌談判，解決勞工成本過高的問題。原來在企業(yè)順境時，反而沒有與UAW攤牌的籌碼?，F(xiàn)在企業(yè)處于困境反而使得米勒手中有牌。如果因UAW的問題導致一些企業(yè)累積虧損直到關(guān)閉工廠，UAW何以對其成員交代。因為UAW保護其成員利益的大前提，是要在企業(yè)生存的條件下才有可能。皮之不存、毛將焉附？UAW面前也有一條不能逾越的底線——企業(yè)生存。其次德爾福要與老東家GM重開談判，妥善處理好分家時的陳年老帳。作為與德爾福處于同樣困境的北美第二大供應商偉世通公司最近取得了重大談判進展，要把一些虧損企業(yè)的包袱扔還給福特汽車。德爾福是否也如法炮制或者做某種變通，就看米勒的新招。前董事長JT因長期擔任過通用汽車的副總裁，與通用汽車淵源太深，對盤根錯節(jié)的復雜關(guān)系動手術(shù)反而顯得更困難些，而外來和尚米勒沒有與GM有任何歷史瓜葛，可以不背包袱與通用汽車開談，就象前幾年戈恩只身空降到日產(chǎn)汽車中，大刀闊斧進行財務和供應鏈等整治反倒能取得驕績。
不管怎樣，先處理好與UAW和通用汽車談判終究是屬于德爾福的被動防御之術(shù)。要保持德爾福的基業(yè)長青必須采取戰(zhàn)略上的進攻術(shù)，實際上在這方面前任董事長JT在任期已經(jīng)做了大量的鋪墊，比如積極開拓中國、印度這些全球重要的新興市場。迄今為止，德爾福已在中國建立了11家生產(chǎn)性企業(yè)，對德爾福的全球產(chǎn)銷量和利潤表貢獻顯著。在新興市場積極開拓是擺脫北美困境的重要良策之一。這次亞洲記者團特地走訪了德爾福在墨西哥的三家大型生產(chǎn)企業(yè)，這僅是德爾福在當?shù)卦O(shè)立的五十多家企業(yè)中的零頭。在美國接壤的“后院”進行超大規(guī)模投資生產(chǎn)，既避開了UAW困擾，大幅度地降低生產(chǎn)成本，又沒過高地增加給北美整車廠供貨的物流成本。通過墨西哥生產(chǎn)基地對地處美國南部的阿拉巴馬州的數(shù)家整車新客戶更為貼近和凸現(xiàn)地理優(yōu)勢，比如美國現(xiàn)代、梅賽德斯-奔馳等整車廠，當然底特律的組裝廠也受益。同時也實現(xiàn)了德爾福的多元化客戶群經(jīng)營策略，逐漸降低為通用汽車配套的比重，規(guī)避配套比重單一化的風險。
德爾福除了被動防御和主動進攻的兩大“脫困術(shù)”以外，已經(jīng)在實施更為前瞻的“超越術(shù)”。這不僅僅在解決汽車業(yè)務中的雞蛋不往一個籃子里裝的問題，而且是不把雞蛋往汽車業(yè)務籃子里裝的新課題。原因就是汽車領(lǐng)域的經(jīng)營風險越來越大，德爾福投巨資開發(fā)的技術(shù)如果只用于汽車領(lǐng)域產(chǎn)品就僅能獲得一種收益。但如果不僅做“加法”而做“乘法”，把新開發(fā)的技術(shù)應用到非汽車業(yè)務領(lǐng)域，比如家電類產(chǎn)品、計算機類產(chǎn)品、醫(yī)療設(shè)備等，就能起到倍增經(jīng)濟效應。應用于汽車領(lǐng)域的技術(shù)本來就很廣泛，普適性很強，別的行業(yè)同樣需要大量類似的尖端應用技術(shù)。比如德爾福將汽車上的熱能系統(tǒng)技術(shù)稍做變通，就可應用于大型臺式或立式計算機主機的散熱系統(tǒng)上。一些汽車線束集成新技術(shù)可應用于特殊醫(yī)療器械上。
我們走訪了德爾福總部和墨西哥工廠期間看到汽車音響娛樂系統(tǒng)方面已經(jīng)開發(fā)了新技術(shù)產(chǎn)品，比如開始大批量進入市場的衛(wèi)星收音機從去年的一百萬臺產(chǎn)量迅速提升到今年預計五百萬臺的產(chǎn)量，市場前景越來越看好。這類新產(chǎn)品不但可以大量進入OE市場，而且可以大量進入類似隨身聽之類普通消費品的巨大市場，同時，新一代的互聯(lián)網(wǎng)收音機也即將完成研發(fā)。德爾福已經(jīng)把這些較為先進的技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)放到了設(shè)在墨西哥的研發(fā)技術(shù)中心運作，新產(chǎn)品的生產(chǎn)也放到了墨西哥的工廠，產(chǎn)品將滿足北美的OE市場，也可供全球的OE市場和消費品市場。這種“超越術(shù)”就是德爾福走出北美困境的良招。
我們通過德爾福近期改革可以看到，任何國際大企業(yè)隨著市場變化和環(huán)境變化都會交替遇到順境和逆境，關(guān)鍵是如何走出逆境再續(xù)輝煌。整車企業(yè)日產(chǎn)汽車的復興已經(jīng)榮耀地進入了汽車發(fā)展史冊，現(xiàn)在再看米勒董事長如何與戈恩CEO異曲同工書寫零部件巨頭的“振興史”了。
