他曾是日本第二大汽車制造商——日產(chǎn)公司的高級副總裁，為了全力投入與中國的合作，他離開了原崗位，在中國的山溝里度過了1000多個日日夜夜，領銜打造一個中國最大汽車合資企業(yè)，為中外合資企業(yè)摸索了一條雙贏之路——
背景資料
成立于2003年6月的東風汽車有限公司(簡稱“東風有限”)是國內(nèi)首家擁有全系列卡車、客車、輕型商用車及乘用車產(chǎn)品的最大中外合資汽車企業(yè)，也是東風、日產(chǎn)傾力打造的一艘汽車產(chǎn)業(yè)巨艦。
該公司選用外國人做總裁，在中國20多年的改革開放中尚屬首例。
2005年，該公司旗下的東風日產(chǎn)乘用車公司全年共銷售整車近16萬輛，年銷量凈增近10萬輛，增幅達160%。東風日產(chǎn)不僅重回國內(nèi)轎車十強行列，同時還創(chuàng)造了2005年業(yè)界同比最高增長速度及營業(yè)利潤率第一的驕人業(yè)績。然而，此前一年，這家合資公司還在遭遇業(yè)績不佳的質(zhì)疑——2004年，它只賣出了約6萬輛日產(chǎn)轎車，同比下降6.6%;其位于廣州花都的乘用車生產(chǎn)線甚至一度停產(chǎn)，員工的士氣跌入低谷。
在扭轉(zhuǎn)局面的過程中，來自日本的公司總裁中村克己功不可沒。這位東京大學航空專業(yè)的碩士生，來中國前曾是日產(chǎn)的高級副總裁，執(zhí)掌東風有限的“帥印”后，被日產(chǎn)公司總裁戈恩宣布免去在總公司的所有職務。沒有退路的中村開始了他艱難的中國之旅。
七訪中村克己
作為迄今為止我國最大的汽車合資企業(yè)的老板——東風汽車有限公司總裁中村克己，一直在探索和實踐著如何建立“和諧企業(yè)”，走向雙贏之路。然而，由于中日文化、社會制度、企業(yè)體制，尤其是思想觀念、經(jīng)營理念的種種不同，這條通向成功彼岸的路充滿坎坷和艱辛。一路走來，中村有過困惑，遇到過意想不到的難題，但憑著堅韌和信心，他硬是挺過來了。在中國經(jīng)歷的三個春秋，他一步一個腳印，一年一個臺階。這期間，筆者7次采訪過他，
現(xiàn)他一次比一次堅定，一次比一次自信，臉上的笑容也一次次增多。第一次采訪中村是在十堰至武漢的火車上。車上其他人多進入夢鄉(xiāng)，忙碌一天的中村雖十分疲倦，卻耐心地配合我完成了采訪。當時他給我的印象是:謹言慎語。
第二次見中村是在武漢機場。坐了一夜火車的中村，冒著大雪趕往青島開會?？帐幨幚淝迩宓牟蛷d里，我簡直不敢相信坐在對面的中村，竟像我一樣就著咸菜喝著小米粥吃著油條。望著冒雪登上飛機的中村，我感受最深的是他的執(zhí)著和剛毅。
第三次見中村是在上海。當時上海正發(fā)起“抵制日貨”的行動。我們坐在正大廣場一家環(huán)境非常優(yōu)雅的餐廳里，中村望著黃浦江對岸繁華的景象，眼睛里流露出一絲憂傷。他覺得上海與東京非常相似。仿佛就在那一瞬間，他想起了他的親人。那是他第一次同我談起他的妻子、女兒及兒子。當時他給我的印象是:疲憊而壓抑。
第四次見中村是2004年末在上海國際會議中心。出席“亞洲管理創(chuàng)新十大新聞人物獎”頒獎典禮并代表十位獲獎者發(fā)言的中村，并沒有因為獲獎而特別高興。當時，他正與7萬員工經(jīng)受2004年年末這個“嚴冬”的考驗，寫在臉上的笑容卻掩蓋不了他內(nèi)心的焦慮。
第五次是在北京京都信苑賓館。此時的中村讓我刮目相看。席間，他舉著酒杯頻頻敬酒，還拍著肚子告訴在座的記者，來中國兩年，東風的乘用車打了個漂亮的翻身仗，自己的酒量也見長，腰圍超過了夫人規(guī)定的尺寸，回去準備寫檢討。此時的中村很風趣幽默。
第六次見中村是在武漢。 在東風有限舉行總部及商用車技術中心新址落成儀式上，我聆聽了中村的發(fā)言。新聞發(fā)布會上，我也與他進行了對話。我發(fā)現(xiàn)，眼前的中村不僅很有魅力，而且非常自信。
第七次見中村，是在今年6月23日。由于在武漢采訪中村未能如愿，善解人意的中村怕我失望，主動提出他6月25日來京時愿意接受我的專訪，并將酒店安排在離我辦公地非常近的嘉里中心飯店。當時他給我的印象是:真誠而隨和。我們像朋友一樣進行了近兩個小時的長談。
如何當好7萬人的教練
記者:東風有限成立已經(jīng)3年，一個外國人把7萬人的特大型國有骨干企業(yè)改造成國際化的企業(yè)，在目前中國20多年的改革中，好像還沒有先例。3年來你到底做了些什么，最大的收獲是什么?
中村:我剛來中國時，對能否管理好一個7萬人的企業(yè)心里沒有底?；叵脒@3年來，我主要做了以下幾件事:一是樹立一個目標——“2的3次方”(銷售臺數(shù)和銷售收入都呈2倍增長，利潤率達到2位數(shù))中期計劃。二是樹立員工的自信心。三是導入一些基礎的管理方法。合資公司成立之初，我發(fā)現(xiàn)有很多不盡如人意的地方:為什么生產(chǎn)線停工那么長時間?為什么產(chǎn)品的不良率那么高?為什么業(yè)績上不去?為什么人員會富余?為此我們導入了QCD管理(質(zhì)量、成本與交貨期的管理，要求以優(yōu)異的質(zhì)量、最低的成本、最快的速度向用戶提供最好的產(chǎn)品)。開始時，工人不理解，認為我們是挑毛病，其實我們是在找問題，確定一個個攻關課題。
3年來我收獲很多，最大的收獲是認識到了兩種力量——溝通和集體的力量。溝通的力量將產(chǎn)生內(nèi)部摩擦的幾率降至最低。溝通是凝聚團隊力量的法寶，是企業(yè)組織建設的潤滑劑，可以提高管理的有效性。東風日產(chǎn)的員工進行交流時就產(chǎn)生了一種力量，這種源于溝通的力量使大家相互啟發(fā)，加深了對目標任務的認識和理解，使東風有限的管理團隊在戰(zhàn)略意識上達到了高度統(tǒng)一。
集體的力量幫助我們實現(xiàn)目標。要實現(xiàn)東風有限真正向國際化轉(zhuǎn)變，單靠我一人不行，只靠8個經(jīng)營管理層的領導也不行，要依靠全體員工，靠7萬東風有限人的共同努力。這就要求我們在溝通的基礎上建立共同的價值觀。只有樹立了共同的價值觀，確立了共同的目標和方向，才能調(diào)動大家的激情，鼓起大家的干勁。
記者:所謂的溝通融合，也許是一種說法而已，你的中國合作者都有著強烈的中國情結，按他們的說法是“東風情結”，這與你的國際化視野有一定的差距，你怎么改變這7萬人的工作習慣?
中村:任何一個熱愛自己公司的人，都會有這樣或那樣的情結，可以理解。東風走過了30多年的歷程，聚集了一批優(yōu)秀的人才，突破了很多障礙，創(chuàng)造了很多業(yè)績，這既是日產(chǎn)看重的，也是東風人引以為自豪的事。如果將這個稱為“東風情結”，我認為并沒有什么不好。任何員工都有優(yōu)越感，認為自己是最棒的，充滿自信與活力，不是一件壞事。但優(yōu)越感過了頭，自滿就不行了。一個人不能驕傲，一個企業(yè)也如此，當你稱老大之時，也許就是衰退之日，這樣的例子很多。
記者:作為合資企業(yè)的總裁，最大的困難可能是人與人之間的溝通與磨合，東風日產(chǎn)從最初的矛盾重重到現(xiàn)在的步調(diào)一致，你是怎么化解矛盾、搞好協(xié)調(diào)的?有什么具體的心得體會?
中村:日產(chǎn)與東風合作的領域非常廣，我們公司的副總裁相當于其他合資公司的總裁或總經(jīng)理。我們合資之初確實有不和諧的地方，我親臨現(xiàn)場，要求助手必須找出中日雙方之間的矛盾所在。我們向包括高層管理人員在內(nèi)的所有員工發(fā)放了調(diào)查問卷，雙方高層開了兩天的封閉會議，結果發(fā)現(xiàn)，是工作方式的不同造成了雙方的沖突。即日產(chǎn)管理嚴格按計劃遵循規(guī)則的工作方式與中國員工靈活多變的工作方式產(chǎn)生了磨擦。于是我們共同制定了一份雙方認可的《行動綱領》來統(tǒng)領大家的行動。為了調(diào)動大家的積極性，制定共同的目標非常關鍵，比如說當我們劃著船駛向一個島嶼時，到達島嶼是我們的目的。劃漿的方法不對，漿太長了，與水面接觸的角度不妥，大家劃船時節(jié)奏不一致，舵掌得不好等等，都會影響我們前進的速度，但只要我們目標一致，同心協(xié)力，及時做些調(diào)整，就能克服一切困難，最終到達目的地。為此，我們要放棄日產(chǎn)那些不適合中國國情的市場觀，也要放棄東風有時決策靠拍腦袋的做法。放棄中日雙方不合理的做法，目的只有一個，就是實現(xiàn)東風有限企業(yè)利潤最大化、收入最大化、用戶的滿意度最大化。企業(yè)利益高于一切，這是我們制定《行動綱領》的準則。
絕不能搞“一言堂”
記者:中國國有企業(yè)的用人，尤其像東風有限這樣在山里一呆就是30多年的國企，“近親繁殖”現(xiàn)象比較嚴重，據(jù)說從十堰到武漢的火車上，你不能談論東風的人和事，說不定旁邊就有一個他們的親戚朋友或熟人，一點小事被“轉(zhuǎn)播”開之后，弄得上下沸沸揚揚。你如何改變現(xiàn)有的用人機制，并從根本上實現(xiàn)你提出的KPI(關鍵績效)考核?
中村:東風有限組建之初，我們將工資、人事制度的改革與財務制度的改革并列為改革的目標之一。對人事制度的改革，我們講究透明度、合理性，并堅持收入與業(yè)績掛鉤。公司組建伊始，有好多地方不清楚，如財務不清楚，成本不清楚，人在哪里上班不清楚，費用支出總額不清楚。通過改革，現(xiàn)在每個月，每個分公司和子公司的人數(shù)報表、支付多少一目了然。東風有限的人員選拔、任用不是個人說了算，而是集體決策，由人事委員會決定。部長以上的人事任命，由公司最高經(jīng)營層決定。我個人用人多遵循求實的原則，將合適的人放到合適的崗位上，用其所長，避其所短。有的人以擁有權、行使權力為樂。我不是這樣的人，權力是一種責任，我行使權力時慎而又慎，因為我要對公司負責，同時也是對自己負責。
記者:有報道說，你在日產(chǎn)是出名的嚴厲、強硬。但東風有人評價你比較溫和，作為總裁，你在人事上并沒有絕對權力，人事權由中方分管。也有人這樣說，你在乘用車方面有絕對權威，但商用車方面好像沒有，就好像說“你只是乘用車的頭，而不是商用車的頭”一樣。你覺得這樣的說法有道理嗎?
中村:擁有絕對權力，就像過去的皇帝一樣，有人喜歡這樣，也確有人習慣于一個人說了算。但我的做法是，絕不搞“一言堂”。我給自己的角色定位是:當一位“好教練”。我樂意做這樣的事情:確立一個共同目標，將大家的心凝聚起來，將大家的干勁鼓起來，讓大家朝著一個目標努力。對乘用車來說，我較為熟悉，有自信心去說服別人，似乎我對乘用車有更大的權力，其實這是一種誤解和錯覺。坦率地說，對商用車我不太熟悉，對中國的商用車市場摸不透，也不太清楚用戶的需求，所以我花了更多的時間來學習。每到一地，我都要與當?shù)亟?jīng)銷商交流，了解當?shù)氐纳逃密囀袌鲂星?。對東風有限5月份推出“天龍”，包括最后定價都是我拍的板，能說我不是商用車的頭嗎?其實，我對商用車是十分重視的，畢竟東風有限“三分天下有其一”。
記者:你打算如何改變?nèi)藗兊倪@種錯覺?
中村:不打算改變。對一個人，對一件事，人們有多種看法是可以理解的。人們要說什么就讓人們?nèi)フf好了。別人的議論并不能左右我的行為，否則我將無法工作。
東風有限情深
記者:“2的3次方”中期計劃明年底就要結束了，面對殘酷的車市競爭局面，要完成兩位數(shù)(10%)的利潤難度很大，據(jù)說，如果“2的3次方”戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，你很有可能成為戈恩的接班人;如果這一目標不能實現(xiàn)的話，你打算繼續(xù)在中國這個復雜困難的環(huán)境里呆下去嗎?
中村:這是一個非常難回答的問題。“2的3次方”有三大支柱，三個目標，唯實現(xiàn)兩位數(shù)(10%)的利潤最難。不過，我們還有一年半的時間，我們正向這個目標努力。當然，目前能源、原材料的漲價，車市行情的下滑，對我們來說都是嚴峻的考驗，不過我們始終沒有忘記我們的目標，希望你們耐心等待。
如果完不成任務，我的情況會怎樣，我現(xiàn)在也不得而知。仔細想想大概有三種結果:一是被日產(chǎn)召回，二是留在中國，最后是辭職。只要不是辭職，前兩種結果我都能接受。坦率地說，我來東風有限是從“零”開始，至今已有1000多個日日夜夜了，我發(fā)現(xiàn)自己已深深愛上這家公司，并且對她的愛已超過日產(chǎn)，我非常樂意在這家公司繼續(xù)干下去。我發(fā)現(xiàn)我也慢慢地適應了中國，最大的遺憾是我的中文沒有太大的長進，不能與中國朋友自由交流。
記者:你曾經(jīng)對媒體說，你最大的遺憾是感情無法宣泄，你常年只身在外，如何處理好工作與家庭的關系?你的家人理解支持你嗎?你是怎樣適應中國的生活的?克服了哪些困難?
中村:3年來，我確實與家人聚少離多，女兒已工作，兒子正上大四，每個人都很忙。我難得回家一次，每當我回家時，就提前命令他們:無論如何一家四口要聚在一起吃一頓飯。不管他們?nèi)绾蚊?，都必須跟上我這個一家之主的工作節(jié)奏。在這一點上，我有點霸道，主要是一家人難得一聚。
對夫人我有很多內(nèi)疚，孩子家庭全交給她照顧，里里外外一把手，很難。我給她的補償是盡可能陪她去旅游。去年是我們的“銀婚”，我破例申請了7天假，陪她到法國巴黎轉(zhuǎn)了一圈。別人都以為我是一個“工作狂”，不顧家。其實，到我們這個年齡，結婚已26年，用你們中國的語言來說是，再美的東西也會產(chǎn)生審美疲勞。我們現(xiàn)在很好，小別勝新婚，每次見面都很開心。
每個人都有自己情緒宣泄的方式，比如我，經(jīng)常走出去，跑市場，用與員工聊天的方式來排解自己的情緒和壓力。首先我對中國的歷史、文化有濃厚的興趣，當與人們談論這些話題時，我往往能忘卻煩惱。中國有30多個省、市、自治區(qū)，3年來，只剩下6個我還沒有去過。你不要以為我每到一地會去游覽名勝古跡，你錯了，一次都沒有。我每到一地，就是去看當?shù)氐慕值?，與經(jīng)銷商交談，了解當?shù)氐娘L土人情及當?shù)乩习傩盏南M能力。希望我退休后，能帶家人來補上游中國名勝古跡這一課。
