在“２００４中國改革人物”中，有一位人物非常引人關(guān)注，他就是東風(fēng)汽車有限公司總裁中村克己。
２００３年６月２６日，當(dāng)５０歲的中村克己奔赴十堰就任時(shí)，他并不曾想到自己會(huì)在這么短的時(shí)間里獲得如此廣泛的認(rèn)可。那時(shí)的他只覺得肩頭格外沉重。東京成田機(jī)場(chǎng)的那一幕不時(shí)浮現(xiàn)腦海：卡洛斯·戈恩送了他一句話：“從今日起，你的名字就從日產(chǎn)的員工名單上刪掉了，你是‘東風(fēng)有限’的人，一切靠天意吧?！?
日前，中村克己在接受媒體采訪時(shí)說，對(duì)他來說最大的挑戰(zhàn)是“東風(fēng)有限”管理跨度大、經(jīng)營難度大的二度空間。但幸運(yùn)的是，開局良好。
“東風(fēng)有限”擁有一批優(yōu)秀東風(fēng)人
在日產(chǎn)與東風(fēng)合資前，在日本，許多業(yè)內(nèi)人士和市場(chǎng)分析師都不太看好“東風(fēng)有限”。
中村克己說，按照常識(shí)，十堰、襄樊絕非適合制造汽車的地方，在鄂西北的山區(qū)里，遠(yuǎn)離資源和中心市場(chǎng)。比如天籟轎車，它的生產(chǎn)放在襄樊，雖說老東風(fēng)制造輕卡的工廠原來就設(shè)在這里，但根本沒有能夠提供像天籟這樣的高級(jí)轎車配件的廠商。但是，十堰有良好的人力資源基礎(chǔ)。
“東風(fēng)有限”不僅擁有老東風(fēng)最強(qiáng)的７０％資產(chǎn)，而且一批最優(yōu)秀的東風(fēng)人也都留在了“東風(fēng)有限”里。高水平的人才蘊(yùn)藏著產(chǎn)生額外效益的可能性。在天籟的生產(chǎn)線上，２／３的員工都是從老東風(fēng)留下的十堰和襄樊的工廠調(diào)過來的。這些員工非常了解怎么制造汽車。這是一種潛力巨大的資源。
人力資源必須有國際競(jìng)爭力
通過合資獲得的優(yōu)秀人才不僅彌補(bǔ)了地理上的劣勢(shì)，而且活躍在第一線。但人才素質(zhì)再高，如果沒有能使其充分發(fā)揮作用的經(jīng)營體制，那也不過是抱著金飯碗要飯?！皷|風(fēng)有限”在人力資源上進(jìn)行了怎樣的改革？
中村克己說，企業(yè)要有國際競(jìng)爭力，人力資源就必須有國際競(jìng)爭力。一年多來，我們一直在對(duì)目標(biāo)體系進(jìn)行探討，操作方面做了一些基礎(chǔ)性的工作：一是把新的薪酬體系建立起來，二是建立ＫＰＩ的目標(biāo)體系。
我們?cè)谛匠甑膬?yōu)化中，突出考慮兩個(gè)方面的問題：第一個(gè)是用什么制度。這個(gè)制度一定要有激勵(lì)性，是一種內(nèi)在動(dòng)力的表現(xiàn)。雖然現(xiàn)在薪酬水平低點(diǎn)兒，但是制度有了之后，員工看得到，公司發(fā)展了，業(yè)績上去了，個(gè)人的薪酬也會(huì)增長，逐步接近或達(dá)到國際水平。
第二個(gè)是薪酬水平。我們的薪酬水平要有競(jìng)爭力，我們把制度和水平結(jié)合起來考慮，在現(xiàn)期我們更強(qiáng)調(diào)制度的作用。２００４年我們是在預(yù)算的總額內(nèi)，重在對(duì)制度進(jìn)行變革，使制度有一個(gè)激勵(lì)性。我們確定制度運(yùn)行兩三年后，達(dá)到國內(nèi)較高水平，那么三五年后，我們就基本達(dá)到國際水平。
看一個(gè)公司不能只看開頭的表現(xiàn)
２００４年，“東風(fēng)有限”從日產(chǎn)引進(jìn)的乘用車項(xiàng)目，除天籟外經(jīng)營情況都不是太好。那么合資到底給東風(fēng)帶來了什么？
中村克己說，在中國打造一個(gè)具有全球競(jìng)爭力的綜合性汽車制造商是我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)。這不是能一蹴而就的。在我們的計(jì)劃中，強(qiáng)調(diào)的是臺(tái)數(shù)，強(qiáng)調(diào)的是利潤，我們不用份額來考察。目前中國表現(xiàn)最好的細(xì)分市場(chǎng)是入門級(jí)轎車，而“東風(fēng)有限”２００４年還沒有進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。２００５年我們會(huì)導(dǎo)入經(jīng)濟(jì)型轎車，比“陽光”低一點(diǎn)兒，以后可能還有越野車推出?？匆粋€(gè)公司不能只看開頭的表現(xiàn)，應(yīng)該在幾年以后，待產(chǎn)品系列擴(kuò)充完成，才能正確地評(píng)價(jià)好與壞。
去年，我們邁出的第一步，事業(yè)計(jì)劃開局是好的，我們把主要精力放在了提高基礎(chǔ)管理水平、加強(qiáng)公司的基本體能上。這是參與國際競(jìng)爭的第一要件。
沒有強(qiáng)壯的體魄，一切免談
自上任以來，足足６００余天，中村克己帶領(lǐng)“東風(fēng)有限”就做了一件事——強(qiáng)身健體，增強(qiáng)體能。無論車市云卷云舒，中村克己對(duì)基礎(chǔ)管理表現(xiàn)出令人側(cè)目的專注和執(zhí)著，以至于在外界看來似乎已屬執(zhí)拗。 在眾多汽車合資企業(yè)把精力放在搶占市場(chǎng)份額上，而“東風(fēng)有限”卻專注于“研修內(nèi)功”，是否適宜？
中村克己說，這就是短期利益與長遠(yuǎn)利益的問題。全球化態(tài)勢(shì)無人能擋，中國的汽車企業(yè)不可避免地要被卷入全球的市場(chǎng)競(jìng)爭，不斷面臨要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本等挑戰(zhàn)?；A(chǔ)管理如同企業(yè)的基本體能，沒有“肌肉型”強(qiáng)壯的體魄，一切免談。
基礎(chǔ)管理中的一個(gè)十分重要的內(nèi)容就是實(shí)行數(shù)據(jù)管理和透明化管理，只有這樣才能把風(fēng)險(xiǎn)的幾率盡可能地降低。２００４年，“東風(fēng)有限”通過導(dǎo)入先進(jìn)的目標(biāo)管理模式，全面持續(xù)展開ＱＣＤ改善活動(dòng)，建立ＫＰＩ業(yè)績?cè)u(píng)估體系，改變了公司和員工原有的并不適應(yīng)合資企業(yè)發(fā)展的組織、運(yùn)作、習(xí)慣和思維方式，激發(fā)干部和員工的開放意識(shí)和市場(chǎng)意識(shí)，為以后大踏步的前進(jìn)積累能量。比如商用車，導(dǎo)入ＱＣＤ的近一年時(shí)間里，質(zhì)量問題和缺陷數(shù)量就已比２００３年減少５０％，人均生產(chǎn)率提高１．１８％，物流成本降低２０．２％，庫存平均減少２７％，支出成本降低１０．２％。
兩個(gè)輪子協(xié)調(diào)發(fā)展
對(duì)于日產(chǎn)增值計(jì)劃中要求“東風(fēng)有限”２００７年實(shí)現(xiàn)５０萬輛了銷售目標(biāo)，中村克己信心如何呢？
中村克己說，對(duì)中國市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)沒有改變。到２０１０年，中國將成為僅次于美國的世界第二大汽車市場(chǎng)；到２０２０年，中國將取代美國成為世界第一，但是需要具備幾個(gè)條件：政策、稅收、完備的基礎(chǔ)設(shè)施。我們現(xiàn)在想一步一個(gè)腳印地向前走。
合資一年多以來，對(duì)商用車的投資并不大，新項(xiàng)目多集中在乘用車上的問題，中村克己說，商用車對(duì)于日產(chǎn)公司本身來說是沒有這個(gè)事業(yè)的，但決不像有些人想像的那樣可有可無。商用車和乘用車是我們公司的兩個(gè)輪子，必須從整體上來發(fā)展，不能說一個(gè)發(fā)展，一個(gè)停頓。否則，將影響公司整體的發(fā)展。
商用車全球第三是我們的一個(gè)長期目標(biāo)，不是說用四年時(shí)間整體的指標(biāo)都達(dá)到全球第三，我們的理解是在產(chǎn)量和利潤率方面達(dá)到“世界第三”。從產(chǎn)量來講，因?yàn)槲覀冇袕V大的中國市場(chǎng)，所以達(dá)到世界前三位是完全沒有問題的。２００３年商用車市場(chǎng)份額已居全國第二?，F(xiàn)在更加重要的一點(diǎn)就是把我們的體制建設(shè)成一種強(qiáng)健的肌肉型組織，特別是在商用車這方面。
２００４年，我們選擇了通過中方員工觀念更新和自我努力來提高經(jīng)營績效的戰(zhàn)略。今年，我們的投資重心將從乘用車轉(zhuǎn)到商用車方面來。
