□ 東風神宇車輛有限公司黨委書記 高為中
神宇公司零部件業(yè)務的現狀
神宇公司零部件業(yè)務分為兩大塊，一是同步器廠，一是半軸廠。
同步器廠目前生產的產品主要有：變速箱五擋系列、六擋系列和部分七擋系列軸齒類粗加工；鋼板銷；取力器；同步器；變數箱噴漆；墊片；尼龍管；定位銷等。連年虧損，２００７年虧損達８００余萬元。
半軸廠現有三個車間，產品可以劃分為吊耳系列、半軸系列、拉桿系列、橫向穩(wěn)定桿系列和神宇配套件系列五大類產品，另外還有各種沖壓焊接件、表面處理件等業(yè)務。由于原材料上漲，產品價格下調，輔助管理崗位冗員過多，近兩年盈利水平一直處于正負零狀況，生產經營舉步維艱。
由于神宇零部件產品在質量、價格上無優(yōu)勢，企業(yè)在零部件方面的整體實力不強，市場主要集中在東風集團內部，東風外部市場的開拓嚴重不足，客戶數量有限，零部件業(yè)務對客戶的依賴度很高；影響市場競爭力的研發(fā)能力、成本控制能力、營銷能力等關鍵能力非常薄弱，導致神宇零部件業(yè)務基本不具備市場競爭力。神宇零部件業(yè)務經營不理想，盈利能力低下，不僅削弱了員工的積極性，阻礙了零部件業(yè)務的發(fā)展，而且限制了神宇整車發(fā)展的資金投入，牽制了神宇公司的整體發(fā)展，并影響到隊伍的穩(wěn)定和企業(yè)和諧。
挑戰(zhàn)與機遇
近年來，整車企業(yè)模塊化和系統(tǒng)化采購的趨勢日益明顯，零部件行業(yè)技術更新速度的加快和原材料價格的不斷上漲，為神宇零部件業(yè)務自主發(fā)展、產品價格以及產品結構提出了挑戰(zhàn)。同時神宇零部件自身在營銷能力、產品結構、人員結構、技術資源、客戶資源等方面存在的劣勢，更加大了這些外部挑戰(zhàn)所帶來的威脅。
從發(fā)展機遇看，近幾年國內汽車市場迅猛發(fā)展，作為汽車產業(yè)基地的湖北市場不僅為神宇零部件業(yè)務的發(fā)展提供了良好的需求環(huán)境和營銷環(huán)境，而且為神宇零部件業(yè)務結構優(yōu)化提供了機會、明確了方向。
分析內外部環(huán)境，東風神宇公司提出，零部件業(yè)務應該結合自身所在地域、產品類型、東風品牌以及隸屬東風公司等方面的優(yōu)勢，以東風內部關聯(lián)交易為核心，在不斷提升配套能力的同時，調整產品結構，培育核心能力，通過內外部資源的優(yōu)化整合，實現扭虧持平，建立一定的知名度和美譽度，最終實現東風外部市場的擴展和延伸。
業(yè)務結構設計與優(yōu)化的目標
東風神宇公司近期與武漢理工大聯(lián)手，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行了診斷和重新規(guī)劃：
一是通過兩個階段目標的實現完成零部件業(yè)務結構的升級。第一階段由目前技術含量低、種類多、關聯(lián)性不高的散件類產品的業(yè)務狀況，經過整合重組階段的收縮戰(zhàn)略 ，優(yōu)化現有業(yè)務結構，轉變?yōu)樯a一個或幾個系統(tǒng)內的零部件單元，建立核心能力；然后進入穩(wěn)步發(fā)展階段，借助外部資源的整合，形成生產“高、精、專”產品與總成類產品相結合的業(yè)務結構。
二是圍繞“成為零部件專業(yè)生產廠家或一級零部件企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴”這一階段性目標，以外部資源的整合運用為主，走外延式發(fā)展道路，根據兩大零部件業(yè)務經營狀況的不同，通過合資或合作，利用外部資源，使內部資源得到升級，同時帶動業(yè)務結構的升級，由單元產品向系統(tǒng)化、多樣化的成品發(fā)展，實現業(yè)務和市場的戰(zhàn)略擴張；通過聯(lián)盟的形式，加大對工藝創(chuàng)新工程、技術跟蹤工程、人才工程的投入，實現產品、市場、地域上的同心圓擴張；在生產系統(tǒng)零部件的基礎上，開發(fā)生產系統(tǒng)總成類產品，形成系統(tǒng)總成產品與零件單體產品生產相結合的產品結構，不斷增加產品的附加值；以湖北為中心，向中西部五省一市有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鰯U張，逐步實現規(guī)模經濟，達到總體盈利和自我造血功能，從零部件生產單元逐步向零部件專業(yè)化生產廠家或成為一級零部件供應商的戰(zhàn)略合作伙伴過渡。
三是針對零部件現有業(yè)務狀況，采取收縮戰(zhàn)略。即通過剔除企業(yè)現有業(yè)務中不具有的盈利能力、市場前景和競爭能力的產品或業(yè)務，將資源集中于企業(yè)有實力經營、有市場前景的產品和競爭能力的產品或業(yè)務，以形成企業(yè)的基本的和獨特的競爭能力。
四是在整合重組階段向穩(wěn)步發(fā)展階段過渡的過程中，在條件成熟的情況下，實現部分產品的合資或合作，將外部資源逐步與內部資源相結合，使半成品逐漸轉化為成品，暫時沒有條件轉化成成品的半成品要提升其專業(yè)化程度和市場競爭力，為后期的全面合資創(chuàng)建平臺。而在穩(wěn)步發(fā)展階段，可以大力借助外部資源，向附加值高的系統(tǒng)化、模塊化的總成類產品延伸，同時，對無法實現總成類產品轉換的業(yè)務，如果產品本身不具有發(fā)展?jié)摿陀芰?，就通過對外合作借助外部資源，克服技術和工藝上的缺陷，提升產品的技術含量和精度，或立即停止生產。
緊緊依靠員工走出困境，求得發(fā)展
神宇公司零部件業(yè)務連年的持續(xù)虧損狀態(tài)，以及財務、技術、人力資源的嚴重匱乏，決定了神宇零部件業(yè)務要想發(fā)展，必須首先解決零部件板塊生存問題，即在擺脫虧損，走出困境的基礎上，逐步實現企業(yè)的自我造血功能，通過業(yè)務結構調整和資源整合重組，由內涵式發(fā)展向外延式擴張過渡，逐步構建零部件業(yè)務發(fā)展的平臺，使零部件業(yè)務循序漸進通過減虧、持平、盈利、持續(xù)增長四個階段。
一是實施“瘦身”。就是將臃腫機構進行整合、將冗員進行轉崗分流。神宇公司將臨工崗位和對外合作的崗位騰出給分流人員，同步器廠將三個分廠維修機構合并，從輔助崗倉儲、計量、檢查、修理等為切入口，開展崗位競聘，轉崗分流達６６人；半軸廠近期正在籌備轉崗分流４１人。
二是實施“除草”。就是將產品進行篩選，關停虧損產品。同步器廠將全廠１８０余個品種進行篩選，最后將 １００余個品種徹底“刪除”。僅此“除草”一項措施，年可節(jié)約２０萬元。
三是實施合作，尋求戰(zhàn)略合作伙伴。目前，已有兩個企業(yè)“入圍”，共消化公司員工４４人。
四是依靠員工開展轉崗分流實現穩(wěn)定。公司黨委首先對職工開展問題、崗位需求調研，真正了解和掌握職工思想動態(tài)；其次，召開形勢目標教育，讓職工了解目前所面臨的困境；第三，下達轉崗分流文件，認真組織由各相關科室和職工代表參加的考評小組，讓職工認識到公司對此項工作的重視和公平、公正、公開，使轉崗分流有序進行；四是從關愛職工出發(fā)耐心做職工思想工作，對一些思想認識不足，及時溝通糾正，把問題消滅在萌芽狀態(tài)。由于采取上述措施，在短短兩月內６６人轉崗分流沒有發(fā)生任何不穩(wěn)定現象。零部件的扭虧指標以百萬數字跳躍。
階段性的成績使我們對改變神宇零部件板塊現狀更加充滿信心。下一步，我們還要在半軸廠實現轉崗分流和項目合作，路還很艱難，但我們有責任有義務去努力。
