我們關(guān)注全價值鏈
在汽車市場競爭日益激烈的今天，產(chǎn)品成本管理工作逐漸為各制造商所重視。如何有效降低成本、提高商品收益已成為業(yè)界共同關(guān)注的話題。回顧東風有限財務(wù)會計總部商品利益成本管理工作四年的歷程，或許可以給我們一些啟示。
會計學界曾有一種理論認為，企業(yè)財務(wù)會計主要是事后反映和計量企業(yè)經(jīng)營活動過程及結(jié)果，因此認為會計是工具而不是管理。過去很長一段時期，我們也由于各種原因經(jīng)常強調(diào)結(jié)果不管過程。東風有限財務(wù)會計總部商品利益成本管理部副部長楊書玉說，在東風有限合資之前，產(chǎn)品成本收益的測算基本上是按系列進行估算，而且只是制造成本的概念，沒有考慮前期的研發(fā)成本、新增投資成本等因素的影響，價格基本上由財務(wù)部門按照“成本加成”的方法制定，商品收益率沒有規(guī)律可循。
因此，在合資前才會出現(xiàn)這樣一些情況：一輛五噸卡車的成本會高于八噸的，ＥＱ１２９０、ＥＱ１２３０賣得很好，后來才發(fā)現(xiàn)是虧本的……這樣的成本和產(chǎn)品收益管理顯然是難以支持東風有限達成“２３計劃”中的收益目標的。
合資成立初期，東風有限就成立了東風有限財務(wù)會計總部商品利益成本管理部，開始導(dǎo)入日產(chǎn)公司成本管理理念，包括收益指針、商品成本規(guī)劃流程、時機分析流程、成本標桿制作等四個部分。不過，引入的只是一個理念，具體操作還要靠自己去摸索。
“商品收益分析是點的工作而不是面的工作，點就是單個產(chǎn)品，要提高整個企業(yè)的盈利水平就必須搞清楚每個具體產(chǎn)品的收益狀況。”楊書玉強調(diào)。
收益指針、成本標桿制作更多的關(guān)注的是“點”。收益指針是基于現(xiàn)有車型的收益狀況和事業(yè)計劃對整個利潤的要求來倒推新車型的利潤變動規(guī)律，這個規(guī)律體現(xiàn)出不同車型應(yīng)該有不同的收益，也給所有產(chǎn)品收益確定方式提供了一個基準和參照，只有高于這個標準才鼓勵生產(chǎn)。
而現(xiàn)有車型收益狀況分析的依據(jù)主要是成本標桿。成本標桿就是一種產(chǎn)品成本收益能力的評價體系，是某制造生產(chǎn)領(lǐng)域中某種產(chǎn)品在一定范圍內(nèi)最優(yōu)的成本水平。制作成本標桿，首先必須弄清楚自己產(chǎn)品的實物成本清單，才能把工廠變成一個成本中心，才能確定出可比較的標桿成本。
正是從“面”到“點”的變化，體現(xiàn)了東風有限在成本管理上的巨大變化，也是財務(wù)會計總部在財務(wù)管理上追求精細化和精益化取得成效的一個體現(xiàn)。截至２００７年底，東風有限財務(wù)會計總部共制作總成、塑料軟管、鋼管類、鑄造件等各類零部件的標桿１４７個。同時，對工藝相同，零件數(shù)量較多的還制作了通用性標桿，制作的總成標桿金額占到整車零件總成本的８５％、全部標桿金額占到總成本的８９％。通過標桿管理，東風有限的成本不斷得到有效控制。以高溫軟管為例，通過標桿管理，２００５年，東風有限的采購成本比２００４年降低了６０％，這使得東風有限的車型收益大幅提高。
以前在東風有這樣一個說法：產(chǎn)品開發(fā)情況鋪寬，生產(chǎn)準備捷報頻傳，投入生產(chǎn)舉步維艱。這從另外一個層面反映出這種研發(fā)與生產(chǎn)脫節(jié)現(xiàn)象帶來的大量成本的浪費。
其實，以前在整個價值鏈管理中都存在這樣的情況。在產(chǎn)品開發(fā)階段，其他部門無法掌握信息，已開發(fā)的商品有哪些準備投入生產(chǎn)，哪些失敗，研發(fā)費用是按照年度“切塊”確定總額，很難對應(yīng)到具體的商品項目進行管控；到生產(chǎn)準備階段，采購、財務(wù)、生產(chǎn)等部門才知道誰是供應(yīng)商，卻已失去了選擇和價格談判的主動權(quán)，財務(wù)部門測算成本、制定價格也只能接受“生米已成熟飯”的狀態(tài)，沒有實際意義；生產(chǎn)準備和量產(chǎn)階段，又出現(xiàn)設(shè)計、工藝等大量變更，造成浪費；銷售階段，新商品價格是否可行要取決于市場對商品及其價值的接受程度，當價格偏離價值時，會引起價格調(diào)整。因此，過去的成本管理更多的是管理生產(chǎn)過程直接投入的原材料、輔料、零部件等實物成本，而從整個價值鏈管理的角度看，成本改善的空間有限，且總是滯后和效果微乎其微。
楊書玉分析說，“造成這種現(xiàn)象的原因就是東風有限缺乏按商品進行科學、有效的全價值鏈管理的體系和流程?！?nbsp;
商品成本規(guī)劃流程，把商品規(guī)劃、研究開發(fā)、采購制造等原來各個部門、系統(tǒng)不同步開展的工作同步開展起來了，是一個全價值鏈管理的流程，包括商品企劃——商品概念——商品定義——項目合同——產(chǎn)品ＳＯＰ ［（Ｓｔａｒｔ ｏｆ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ）批量投產(chǎn)的英文縮寫］后的跟蹤等各個環(huán)節(jié)。不僅關(guān)注了實物成本，而且還關(guān)注了研發(fā)費用、投資總額的大小、營銷費用、現(xiàn)金流量和投資回收期以及產(chǎn)品收益生命周期。
在商品成本規(guī)劃流程實施的同時，東風有限還進行了相應(yīng)的管理體制轉(zhuǎn)變，即建立商品軸管理體系，包括商品軸、地域軸、職能部門軸三軸關(guān)系的統(tǒng)一，同時調(diào)整后的商品責任分工以銷量、收益最大化和提升成本競爭力為目標。這種多軸責任體系的建立，為東風有限實施全價值鏈成本管理奠定了體制和流程的基礎(chǔ)。
此外，東風有限財務(wù)會計總部還建立了固定資產(chǎn)全生命周期的投資管理體系：固定資產(chǎn)的立項管理——預(yù)算管理——采購管理——進度管理——竣工轉(zhuǎn)固管理——資產(chǎn)運維管理，全生命周期的管理強有力地加強了投資管控，不僅直接降低了投資成本，也大大地降低了產(chǎn)品的固定成本。據(jù)東風有限財務(wù)會計總部資產(chǎn)管理部部長李智光介紹，２００７年，東風有限實施項目投資預(yù)算降成本３．５２億元，其中在采購環(huán)節(jié)降低成本２．３２億元，通過技術(shù)方案優(yōu)化產(chǎn)生的項目調(diào)整和削減節(jié)省投資金額１．２億元，節(jié)省了巨大的投資，有效控制了新產(chǎn)品固定成本的增長。
正是從商品企劃到產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)、從商品軸到職能軸、從投資立項到資產(chǎn)運維這樣的全價值鏈、全生命周期的管理，轉(zhuǎn)變了東風有限成本管理的理念和流程，形成了共同的觀念和合力，使東風有限的成本管理跨上了一個新的臺階。
