“東風(fēng)有限”成立一周年了，人們關(guān)注的話題很多，尤其是東風(fēng)乘用車事業(yè)。在周年慶典上，“東風(fēng)有限”乘用車公司副總經(jīng)理任勇的講話受到了人們的重視，這倒不是他講出了多少新的東西，而在于他的講話很實在，用現(xiàn)今中國最流行的一句話說，就是實事求是。當(dāng)然，還包括他的講話很富有哲理，很能吸引人、感染人、激勵人。
任勇說，過去的一年，乘用車公司在全體同仁的共同努力下，我們?nèi)〉昧瞬凰椎臉I(yè)績。
但與此同時，我們還必須清醒地認識到，進入2004年后，我們遇到了未曾遇到過的來自于市場的壓力。更為嚴(yán)峻的是我們已經(jīng)缺少了我們引以為傲的速度，和對市場的快速應(yīng)對，我們的競爭對手已經(jīng)把我們擠出了乘用車十強的行列。這就是大家最近非常著急的原因，也是這次會上我想強調(diào)并要大家不要丟掉的危機意識。
過去我們一無所有，只有一群懷著汽車夢的人，舉借了我們負擔(dān)不起的債務(wù)，在壓力下克服千難萬難有了第一步成功。過去我們的處境就象一個寓言說的，一只羊在逃脫狼的追趕后跟羊媽媽說：“狼是為一頓飯，而我是為一條命，所以她怎么跑得過我呢？”現(xiàn)在又到了這境況。
走在我們前面的競爭對手就已經(jīng)實施了其主動出擊的戰(zhàn)略，要對后來者以及追隨者實施有效的阻擊。通用在這次降價時說：要放水溺七軍。而我們正是渡河其半，產(chǎn)品還沒準(zhǔn)備好。工廠還沒發(fā)揮出能力，體制還有待優(yōu)化，合作雙方還要磨合。因此我們還沒上岸，正在水中，渡河其半。這就是我們一個處于成長過程中的企業(yè)所必須面對的挑戰(zhàn)。
我知道，與企業(yè)共命運的各位同仁，不僅非常關(guān)注我們現(xiàn)在所面臨的壓力，而且更愿意去承擔(dān)和化解這種壓力，希望能夠盡一己之責(zé)。有了這樣一支和企業(yè)共同成長、打拼的隊伍，我們就沒有過不去的溝坎。最近聽到大家很多建議和議論，所以，對大家表現(xiàn)出的主人翁意識和責(zé)任心深感為榮。我想利用這次機會，談?wù)勎业囊恍└邢?、觀念，和大家交流、共享。
一、關(guān)于風(fēng)神
任勇說，乘用車公司源自風(fēng)神，因此風(fēng)神就成為了我們始終繞不過去的一個話題。自2000年風(fēng)神誕生到2003年6月乘用車公司成立這三年的時間內(nèi)，我們充分把握住了中國汽車?yán)顺钡絹淼臋C遇，以超越競爭對手更多的持續(xù)的發(fā)展速度，位列中國乘用車第九，創(chuàng)造了業(yè)界所稱道的“風(fēng)神奇跡”。并用1.7億的投資賺取了40多億的利潤。
在這背后，它所隱含的是風(fēng)神運作戰(zhàn)略的成功，是風(fēng)神效率優(yōu)先、市場快速應(yīng)對和團隊合作的成功。中國人說成功靠一命、二運、三積德、四風(fēng)水、五讀書。應(yīng)該說風(fēng)神的運氣不錯，搭上市場快速成長的車。裕隆的適時加盟，云豹的收購機遇，最終到與日產(chǎn)的合資，我們的運氣都很好。
但我想主要還是天道酬勤。大家回想一下如果我們每件事只要晚3個月都沒有今天，我們又如何能夠擁有一段值得欣慰的過去呢！
在把握住每一次稍縱即逝的機會的同時，我們也有僥幸。我們沒有新的有實力的產(chǎn)品。我們必須承認在快速成長的過程中，我們也根本沒有機會去夯實我們的管理基礎(chǔ)，建立我們行之有效的管理流程和可持續(xù)發(fā)展的長久平臺。在市場環(huán)境不斷變化的今天，如果不能對以上的不足予以迅速彌補，仍然以既往之策略、以不變應(yīng)萬變就根本不可能在現(xiàn)今的市場環(huán)境中獲得立足點，結(jié)局是只能被更快的淘汰。
就象跑60米，你需要的是爆發(fā)力，而跑400米，你更需要耐力一樣。因此合資是發(fā)展的必由之路。
二、合資是發(fā)展的必由之路
任勇說，在合資公司成立一年之后，還來談合資的問題，似乎有些不合時宜，但我認為非常必要。因為在現(xiàn)階段，對合資必要性的認識還不深刻、不透徹，甚至于還存在模糊的地方。經(jīng)濟的全球化和產(chǎn)業(yè)的全球化正成潮流。人們正在對跨國集團的作用重新認識。這次產(chǎn)業(yè)政策也多少有些反映國家在這方面的調(diào)整。這是必由之路。
對我們而言，NISSAN公司作為世界知名企業(yè)，在其長達70年的發(fā)展歷程中，在經(jīng)歷了眾多的風(fēng)雨之后，她已經(jīng)形成了強大的產(chǎn)品開發(fā)能力、寬泛的產(chǎn)品系列、獨具特色且世界一流的制造技術(shù)、嚴(yán)格、規(guī)范、有序的管理流程和“180”計劃的成功所蘊含的革新能力和在國際市場的競爭實力，這一切對于一個要想在未來更為慘烈的市場競爭環(huán)境中生存并發(fā)展的企業(yè)而言，均是不可或缺的基本要素，而對我們由風(fēng)神開始的乘用車事業(yè)更是彌足珍貴。因為她所帶來的正是我們?nèi)鄙俚哪切裘乱郧蟮囊?，形成的正是我們所需要的耐力?BR> 但也要認識到的是并非融入大公司就高枕無憂了，成功的國際大公司在中國過得很苦的也很多，在這里更關(guān)系我們的切身利益。
今天的市場已經(jīng)和過去的市場不可同日而語，更多強悍的掠食者已闖入這片領(lǐng)地，隨著新的汽車產(chǎn)業(yè)政策的頒布與實施，淘汰賽的哨音已經(jīng)吹響，只有迅速提升到與競爭對手一樣強悍的水準(zhǔn)，我們才有可能避免出局，在這塊領(lǐng)地里，三分天下有其一。
因此，合資是競爭優(yōu)勢的融合，是基于市場形勢發(fā)展變化的唯一選擇。也許大家要問，一年過去了，我們并沒有看到1+1＞2的效果，我想告訴大家的是，由于文化背景、思維方式的差異，由于習(xí)慣和方法的不同，這種融合并不具備很高的相溶性，需要時間，需要過程，需要更多的理解和尊重。
1+1是要在融合中變革才會＞2,而不是簡單照搬。國際合作中一個共知的現(xiàn)象：變化對重要價值觀的顛覆越多引發(fā)的抵抗力也越大，處理不好變化的話，成本會超過收益，要把握好臨界點。
但如果讓當(dāng)事者理解、參與到變化的決策中，人們更愿意改變。所以我們的干部們要理解，我們必須變化，主動思考該怎么變，讓變化更適合我們，而不是教條地照搬?？傊儯瑘?zhí)行方法上要作正確的并主動地去減少變革阻力。
這是所有中外合資企業(yè)初期都逃不過的課題，大眾，神龍都經(jīng)過了幾年的斗爭，與之對比我們要好很多，但我們并不滿足雙方通過妥協(xié)達成一種折衷的模式，而應(yīng)共同探討一種最適合我們的模式，雙方都主動朝一個方向目標(biāo)去變。
我們必須看到，在這一年的時間里，無論來自何種文化背景的個體，在相互學(xué)習(xí)的過程中，已經(jīng)產(chǎn)生了許多變化，并在潛移默化的過程中，貢獻于組織肌體。因此，只要我們每個個體付出更多一些努力，那么這種效果就會更加顯現(xiàn)。
三、市場認識
任勇說，壓力和動力來源于市場。因此，對市場特性的認識，就成為了我們行為的基礎(chǔ)。首先讓我們來回顧一下國內(nèi)乘用車行業(yè)近幾年的發(fā)展態(tài)勢，從2000年的66萬臺左右到2003年215萬臺，年增長率均在50%以上，作為市場特性之一，這個市場是一個快速發(fā)展的市場；
讓我們再關(guān)注一下從今年1月到5月的市場走勢，這一走勢清楚地反映了市場由熱到冷的快速過渡，作為特性之二，這個市場是一個充滿變化的市場；
第三，讓我們認識一下市場的主體---消費者和消費者關(guān)注的因素，首次購車的比例高達60-70%以上，而對車輛性能關(guān)注度卻很低，作為特性之三，消費者還不太成熟，需要引導(dǎo)，需要更加有針對性的推廣戰(zhàn)略；
第四，讓我們再看一看市場所有參與者，今年的銷量安排與市場總體需求預(yù)測的對比，供大于求，作為特性之四，激烈的市場競爭已經(jīng)蘊含了巨大的市場風(fēng)險。而我們自身，即使實現(xiàn)今年的挑戰(zhàn)目標(biāo)2，我們的市場占有率也只有3.2%左右，和市場的領(lǐng)導(dǎo)者之間，還有相當(dāng)大的一段距離。因此，我們可以對這一市場，以及我們所處的相對位置，作出如下歸納：（1） 高速成長；（2）快速變化；（3）消費者還不成熟，需要引導(dǎo)；（4） 競爭風(fēng)險。
我們的相對位置：市場的參與者，與市場領(lǐng)導(dǎo)者之間差距甚大。
我們的目標(biāo)：進入領(lǐng)先者行列。
中村總裁說這次困難對我們是好事，因為我們已過了較長一段的好日子。我理解總裁的意思是保持長久優(yōu)勢的企業(yè)是永遠不自滿，永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。今天的市場提醒我們，雖然母公司很強大，但那是母公司。母公司的能力是否能快速導(dǎo)入到合資公司，要看我們的能力了。在這里我們要把自己看成小公司，沒有官僚氣的行動快速的有危機意識的公司。我們都要轉(zhuǎn)變，滿足將導(dǎo)致傲慢和拒絕改變。風(fēng)神的成功做法現(xiàn)在要進步、要變革，不能滿足過去的成功。日產(chǎn)員工也要有革新的愿望。市場、客戶、環(huán)境都變了，教條的做事風(fēng)格不能保證我們成功。我們要自己盡快變成有國際血統(tǒng)的適應(yīng)本地市場的公司。
作為這一市場的主要特征，高速成長意味著有更多的市場機會，快速變化意味著風(fēng)險巨大。而我們的目標(biāo)與相對位置之間的差異，也要求我們必須具備比競爭對手更高的成長性。做市場的侵略者就要有比對手更強的實力。
四、我們的優(yōu)勢
任勇說，在當(dāng)今的市場環(huán)境之下，我們所擁有的競爭優(yōu)勢，是我們迅速發(fā)力并快速成長的根本保障。
?。?）產(chǎn)品優(yōu)勢
在今年下半年，伴隨著籃鳥4號的導(dǎo)入、第一款國際同步車型JA的導(dǎo)入、陽光車的改型，和05年即將導(dǎo)入的X11C以及隨后的其他幾款車型，將徹底改變在產(chǎn)品方面的被動局面。在當(dāng)今產(chǎn)品力仍然是市場競爭能力的主要構(gòu)成因素的條件下，我們有足夠的理由，給予我們后續(xù)的產(chǎn)品和產(chǎn)品組合以更多的期待。
?。?）生產(chǎn)手段已得到很好的完善
隨著5月18日花都新工廠竣工投產(chǎn)，以及襄樊新的生產(chǎn)陣地的即將投入使用，包含著高度柔性化設(shè)計理念，全面導(dǎo)入了NISSAN生產(chǎn)管理系統(tǒng)，大量采用先進適用的生產(chǎn)設(shè)備的兩個新的生產(chǎn)基地，不僅為產(chǎn)品質(zhì)量的提升改善提供了裝備保證，而且也強化了對市場快速反應(yīng)的能力。同時，由于在建設(shè)成本上的有效控制，我們以和競爭對手相比相對較小的投入，已經(jīng)使我們獲得了部分先機。
（3）研發(fā)中心與發(fā)動機項目的啟動，為我們構(gòu)筑核心競爭能力，提供了一個良好的平臺。
?。?）先進管理方式得到了全面導(dǎo)入
在銷售及售后服務(wù)領(lǐng)域，我們已經(jīng)在包含所有專營店在內(nèi)的營銷服務(wù)系統(tǒng)內(nèi)，導(dǎo)入了充分考慮中國市場特點的中國版的日產(chǎn)銷售及服務(wù)規(guī)范（NSSW），并已在現(xiàn)有的專營店系統(tǒng)內(nèi)進行了初步推廣。隨著NSSW推廣行為的進一步展開，我們將在所有與顧客相接觸的接觸點上，建立旨在提高顧客滿意度的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。
在生產(chǎn)制造領(lǐng)域，我們?nèi)鎸?dǎo)入了NPMS，并即將導(dǎo)入NISSAN全球領(lǐng)先的NPW生產(chǎn)管理模式。這樣NPW與我們即將在營銷服務(wù)系統(tǒng)導(dǎo)入的ANSWER系統(tǒng)相結(jié)合，從客戶在專營店下訂單開始，到專營店向客戶交車全過程中每一時間節(jié)點目標(biāo)車輛的狀態(tài)，就能夠被我們包括專營店清楚的把握，就能夠準(zhǔn)確地預(yù)期對客戶的交車時間，從而提高我們整體的客戶服務(wù)水平。
在基礎(chǔ)管理層面，我們建立了平衡記分卡的管理系統(tǒng)，通過目標(biāo)分解，形成了公司目標(biāo)與每個部門、每個員工之間相互關(guān)聯(lián)的塔形結(jié)構(gòu)，使每個部門、每個員工都能清楚的知道，在某個時間段內(nèi)，所必須完成的工作內(nèi)容，以及必須達成的工作目標(biāo)。
在合資公司建立后，因應(yīng)組織機構(gòu)變化，快速完成了組織流程、制度、程序文件的修訂，通過了新體制下的ISO9002體系驗收，員工能力和數(shù)量大大提升，正實現(xiàn)多元文化的融合。日產(chǎn)的實力及風(fēng)神的經(jīng)驗正表現(xiàn)出越來越強的競爭力。應(yīng)該說現(xiàn)在是我們最困難的時候，但也是該發(fā)起反攻的時候了。
五、我們可以做得更好
任勇說，我們擁有了以上的競爭優(yōu)勢，是不是就一定能夠保證在未來的競爭中會立于不敗之地呢？答案是否定的。我們必須在其他方面也要做得更好，其實我們能夠做得更好。
首先，需要加快學(xué)習(xí)型組織的建立?，F(xiàn)在，無論是組織，還是每一個個人，我們要學(xué)習(xí)的東西太多了。一個缺乏學(xué)習(xí)動力的組織，垂垂老矣，一個人也是這樣。所以我們必須從更深層面領(lǐng)會學(xué)習(xí)型組織建立的緊迫性與重要性。
其次，需要在更高層次上的進一步創(chuàng)新。NISSAN的基本理念是“深思熟慮，果斷創(chuàng)新”，創(chuàng)新已經(jīng)成為了NISSAN品牌的基本傳承。而過去我們所引以為傲的那些成功，有哪一件、哪一樁又不是來源于我們對自我的否定？創(chuàng)新是我們的共同語言。在市場一線，如果我們沒有創(chuàng)新，如果只一味強調(diào)和依賴我們那些已經(jīng)用老、用熟的套路，我們?nèi)绾文塬@得先手優(yōu)勢，實現(xiàn)對競爭對手的超越？在產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)，如果我們僅局限于一次又一次的模仿秀，我們?nèi)绾文苄纬晌覀儶毺氐馁u點，為市場一線的將士提供攻伐市場的利器？在基本管理層面，如果我們只能照搬照抄別人的經(jīng)驗，囫圇吞棗，不能實現(xiàn)在融會貫通基礎(chǔ)上的標(biāo)新立異，我們又如何能夠形成我們獨特的競爭能力？因此我們太需要創(chuàng)新了，只有當(dāng)創(chuàng)新深深地根置于我們的組織之中、每個人的思維之中，我們才敢放言，我們已立于不??！
第三，需要更多地發(fā)揮組織作用，提高組織的運轉(zhuǎn)效率。團隊是我們成功的基礎(chǔ)，組織內(nèi)的每一個人聰明才智的貢獻，是我們能夠獲得成功的根本保障，我們不能奢望靠幾個人，甚至靠一部分群體，就能在市場攻城掠地，無往而不勝。因為一部分群體只具備一部分的知識、經(jīng)驗，靠一方面的信息做決策難免有偏差。因此，那些不能很好地溝通、不能合作、本位主義思想嚴(yán)重、僅盯住自己的一畝三分地的傲慢自大的同伴，我要告誡你，我們的組織不歡迎你，在這里，你沒有市場；而那些牢騷多于行動、抱怨多于貢獻的“深宮怨婦”，我要提醒你，你是我們組織肌體里的腐敗組織，請盡早離開。我們所需要的是能夠理解并認同組織文化，能夠盡職盡責(zé)、充分合作、相互尊重的同仁，我們需要在共同目標(biāo)導(dǎo)引下所產(chǎn)生的合力，來推動事業(yè)車輪的高速運轉(zhuǎn)。所以組織效率的提高，需要我們給予更多的關(guān)注，并為之不懈努力。
第四，我們的執(zhí)行力需要得到更進一步的強化。在公布事業(yè)計劃時中村總裁說這只是1%，剩下的就是我們的執(zhí)行力了。定戰(zhàn)略容易，即使定不好，也可效仿競爭對手的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略易模仿，但執(zhí)行力是模仿不了的。在戰(zhàn)略上我們沒有太多超越別人的東西，我們一定要在執(zhí)行力上做得更好。什么是執(zhí)行力？經(jīng)典的說法是：執(zhí)行力就是把老板錯誤的決策做成對的。比方說，老板在地鐵站邊上買了塊地叫你去做房地產(chǎn)開發(fā)，但后來地鐵改道了，你就得找別的需求改變市場定位，保住成本并賺錢。
我們需要建立我們的責(zé)任問究體系，每一個提案的制定者，每一個決定的做出者，如果沒有承擔(dān)責(zé)任的勇氣，又如何能夠體現(xiàn)你們的“深思熟慮”？另一方面，那些尸位素餐，無所作為者，對有效執(zhí)行力的構(gòu)筑，更是有百害而無一利。因此，我們的執(zhí)行力是構(gòu)筑在“深思熟慮”這一品牌精髓上的有效的執(zhí)行力。
任勇最后說，讓我們共同努力，以開拓進取的心態(tài)迎接挑戰(zhàn)，為我們已經(jīng)付出而且值得我們付出的這份事業(yè)，付出更多的心血與智慧，我們就一定能夠成功渡河，并有破釜沉舟的信心，開拓未來，擁抱我們更為燦爛、更為輝煌的明天?！?BR>
