擺在王金玉面前的最大課題是，已經處于中國優(yōu)秀企業(yè)之列的福田，接下來如何實現(xiàn)向世界級企業(yè)目標的跨越
這個故事已經成為最讓中國企業(yè)家心動和津津樂道的成長神話之一：一個生產四輪農用車的地方性企業(yè)在11年內飛躍成為擁有輕卡、中重卡、重卡、客車等全系商用車的世界第二大商用車公司。
“神話”的導演就是王金玉——北汽福田總經理，盡管如此，王金玉卻很少將自己置于閃光燈下，他以巧妙的頻率出現(xiàn)在與公司業(yè)務相關的公開場合，而更多地將其管理團隊其他成員推向臺前。
現(xiàn)在看來，王金玉做事極有毅力性格、立足長遠的戰(zhàn)略思維和他從一開始便對市場化的深刻理解都是后來福田能夠獲得成功的重要因素，而其發(fā)展壯大的模式，對于那些志在通過資產重組來實現(xiàn)發(fā)展的企業(yè)，無疑是個好榜樣。
1993年，26歲的王金玉當上了生產農用車的山東諸城機動車輛廠的廠長，到1996年北汽福田成立前，這個廠子已經在王金玉的帶領下做成了全國最大的農用車生產廠。
1994年，不滿現(xiàn)狀的王金玉做出一項關鍵性的決定，與北京汽車摩托車公司合并，把廠子的規(guī)模做上去。
兩年后，王金玉經過深思熟慮后，采取資產重組的方式聯(lián)合其他99家法人單位，共同發(fā)起組建北汽福田股份有限公司，這100家法人股東中，有55家主機配套廠、45家經銷企業(yè)，分布于全國13個省、市和自治區(qū)，這在當時被稱作“百家法人造福田”。
這顯然是一次制度上的創(chuàng)新，王金玉以這樣的方式，通過產權和產品為紐帶，將福田公司與供應商和經銷商資源整合在一起互相促進帶動，形成戰(zhàn)略同盟關系，搭建出一個福田大平臺，從而被看作是一個成功配置資源的典型案例。
此后，不停歇的王金玉便開啟了福田低成本高調擴張的腳步。
1998年6月2日，“福田汽車”在上交所上市，在當時很多人不知股市為何物的情況下，福田通過上市為福田的持續(xù)發(fā)展融資3.23億元人民幣。北汽福田黨委副書記、新聞發(fā)言人趙景光向《汽車商業(yè)評論》回憶起當初情景，都覺得非常佩服：“王總學的是機械，但是那個時候他就已經對金融、股市有所研究了?！?nbsp;
之后福田又注冊北京福田環(huán)保動力股份有限公司，100多家股東分布于全國27個省、市、自治區(qū)，福田作為第一大股東，負責全面運營。爾后，又通過配股、收購、兼并、重組、控股、參股等形式，將眾多國企和國有資產高效地聚集在福田麾下。
1996年，福田成立之時確定的新三步發(fā)展規(guī)劃中，要在2000年實現(xiàn)360個億的收入，但是王金玉和他的領導團隊很快認識到，如果只是局限在農用車領域，即使全國的農用車都由福田生產，也不過200億的容量，企業(yè)要做大，上馬汽車是必由之路。1998年3月底，在機械部撤銷的前夕，福田取得了生產汽車的目錄。
盡管當時很多領導和專家都不理解為何放著農用車的“老大”不做，偏要到汽車行業(yè)做個“跟班”，但現(xiàn)在看來，這一調整在福田的整個發(fā)展過程中具有決定意義。事實上，無論是從當年進入汽車領域，還是王金玉對福田產品布局，從輕卡到重卡到客車領域等等的拍板決策，每一次王金玉都在別人懷疑的眼光和認為盲目的議論中，得到來自市場的認可。
這種對戰(zhàn)略的把握得益于他對宏觀經濟以及行業(yè)形勢及其發(fā)展趨勢的敏感以及對戰(zhàn)略和市場研究的重視。福田從開始就有一個吸納許多博士、碩士在內的戰(zhàn)略發(fā)展研究部，他們從經濟大勢、市場容量、產品生命周期分析中判斷市場潛力及方向，為福田進入一個新市場將風險降到最低。
顯然，王金玉創(chuàng)造了一套適合福田發(fā)展的擴張路徑也締造了一個“福田速度”的奇跡。
1996年到2002年，福田汽車由一個后來者，以年均遞增68%以上的發(fā)展速度，一躍成為產銷量居中國汽車工業(yè)第五位的排名，2004年，福田歐曼重卡平均月增長率超過200％。2007年，福田年銷量達到40.19萬輛，成為僅次于奔馳的世界第二大商用車公司，單從數(shù)量上來說，福田輕卡排名世界第一。2008年1至8月份，在行業(yè)低迷的情況下，福田毅然保持平穩(wěn)的增長勢頭。
由于一開始就注入的市場化的基因，王金玉不僅使福田快速成為全系列商用車的基地，還極大拓展了中國商用車領域的營銷的廣度和深度，國內也正是從福田開始有了卡車營銷的概念。
從輕卡到重卡，再到客車、SUV等，各種人才的加盟為福田神速的發(fā)展提供了人力保障，而王金玉對人才不是一般的重視，他曾親自赴美國底特律招賢納才。趙景光清楚地記得王金玉曾經說過這樣的話：“企業(yè)領導者第一要會用人，第二關鍵時刻要想出辦法?！?nbsp;
現(xiàn)在的王金玉仍然保持年輕時養(yǎng)成的習慣，無論是在北京還是出差外地，他每天早上堅持跑5公里以上，風雨無阻，同時也從未改變過他低調理性的性格。
如今王金玉帶領福田已經順利完成了第一階段專注輕卡產品和第二階段實現(xiàn)全系列商用車發(fā)展的戰(zhàn)略，并進入第三階段實現(xiàn)全球化的戰(zhàn)略時期。
當然，如今的中國商用車企業(yè)并不是只有福田一家擁有全球化的雄心，但同其他中國同行們相比，福田的優(yōu)勢在于搶先打造了一個更清晰的架構和一個相對完善的合作機制，他們曾與康明斯合作輕型發(fā)動機，為福田在未來國際市場保持輕卡優(yōu)勢打基礎。又歷經5年與奔馳商用車簽訂了成立合資公司的意向書，希望借此進一步提升福田在重卡領域的競爭力，在這一意向書中，福田爭取到在合資公司只生產歐曼品牌，為今后商用車合資合作提供了另外一種可以參考的模式。
王金玉同時也正在加緊營銷國際化的步伐。盡管加速融入全球產業(yè)體系使中國企業(yè)面臨不確定的風險，但是王金玉知道只有那些逐步實行國際化、規(guī)模和競爭力迅速提高的企業(yè)才能最后堅持下來。對于中國的汽車公司來說，尤其如此。
《汽車商業(yè)評論》認為，現(xiàn)在擺在王金玉面前的最大課題是，已經處于中國優(yōu)秀企業(yè)之列的福田，接下來如何實現(xiàn)向世界級企業(yè)目標的跨越。
