近年來，中國重汽在轉(zhuǎn)型升級中，以管理促轉(zhuǎn)變，向管理要效益，推動企業(yè)發(fā)展不斷躍上新臺階。據(jù)介紹，中國重汽從2005年的4.4萬輛到2010年產(chǎn)銷整車超過19萬輛，增長幅度達到330%；銷售收入超過800億元，比2005年增長 450%；各項主要指標平均年增長45%以上，大大高于行業(yè)平均水平。
中國重汽能取得如此靚麗的業(yè)績不僅得益于將自主創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)型升級重要抓手，更重要在于同時大力推進了精益管理。對于汽車產(chǎn)業(yè)而言，核心技術固然重要，但缺乏核心管理同樣是中國汽車產(chǎn)業(yè)大而不強的原因之一。作為集團精益管理的一大亮點，中國重汽集團杭州發(fā)動機有限公司的經(jīng)驗或許值得汽車業(yè)界關注。
從管理上尋找突破口
杭州發(fā)動機有限公司是中國重汽集團的全資子公司，公司主導產(chǎn)品為排放符合國Ⅲ要求的斯太爾WD615系列柴油機，產(chǎn)品廣泛配裝于重型汽車、大型客車、工程機械、汽車起重機及發(fā)電機組、船機等，功率范圍覆蓋160馬力―420馬力。
然而，搬遷前的杭發(fā)公司卻是另一派景象。幾十年來，杭發(fā)公司地處運河邊老城區(qū)的早期廠房，已明顯落后于企業(yè)高速發(fā)展的要求，也制約了企業(yè)的技術改造和引進新設備，企業(yè)要想進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，給自身尋求更大的發(fā)展空間，就必須通過搬遷來提升工藝水平和產(chǎn)品檔次，最終實現(xiàn)企業(yè)的更大發(fā)展。2006年5月，在杭州市政府的大力推動和支持下，杭發(fā)公司正式啟動落戶于蕭山國家經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)的整體搬遷改造項目，并于2008年5月，如期完成了工廠不停產(chǎn)搬遷。企業(yè)搬遷后，產(chǎn)量增加，物流加大，車間增多，設備先進，管理的不適應，成為制約企業(yè)科學發(fā)展的一大瓶頸。
杭發(fā)公司與中國重汽集團步調(diào)一致，果敢地選擇走精益管理之路。秉承中國重汽用人品打造精品，用精品奉獻社會和干就干精品，爭就爭第一的企業(yè)價值觀，杭發(fā)公司在管理上首先做好人的精益文章。企業(yè)搬遷后，生產(chǎn)一線補充了大批新人，面對操作人員的設備操作水平與公司建設國內(nèi)一流發(fā)動機制造基地存在的差距，企業(yè)著力強化操作工技能培訓，先后組織生產(chǎn)一線班組長和管理人員前往專業(yè)管理技術培訓學校進行管理能力和執(zhí)行能力的學習，前往杭州市以及集團公司兄弟單位參觀學習可視化管理和六西格瑪項目管理經(jīng)驗。
在走出去的同時，中國重汽杭發(fā)公司還專門邀請相關單位專家來廠，為員工傳授和培訓公司新增設備的操作技能；公司還創(chuàng)新員工培訓機制，在各分廠建立了現(xiàn)場培訓工作站，有效提高了操作工的本崗位理論水平和實際操作技能；從生產(chǎn)一線評聘具備頂替兩個及以上崗位操作技能的基本生產(chǎn)人員為公司多能員工措施，更為公司打造生產(chǎn)一線核心員工隊伍進行了積極有效的探索。
精益管理，使杭發(fā)公司大大受益。從2006年的產(chǎn)銷發(fā)動機4.5萬臺，到2010年的一躍突破11萬臺，完成年度計劃8萬臺的139.36%。2010年實現(xiàn)銷售收入44.75億元，利潤3.66億元。5年來，員工收入也實現(xiàn)了大幅增長。2006年，員工人均收入為3.3萬元，2010年，員工的人均收入達到了5.6萬元。
在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫
產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存之本，精益管理是保證質(zhì)量之根。杭發(fā)公司狠抓質(zhì)量不放松。所謂精益，就是態(tài)度的精心，程度的精細，效果的精良，追求的精益求精。實施精益管理制度后，在質(zhì)量督查上越來越精細了。
為提高質(zhì)量控制和考核的有效性和及時性，杭發(fā)公司質(zhì)量部建立上下追蹤，環(huán)環(huán)相扣的質(zhì)量責任考核的長效機制，對生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量責任問題，建立了上下道序間的內(nèi)部用戶問責及激勵考核機制。同時在產(chǎn)品實物質(zhì)量稽查的基礎上，建立過程稽查和質(zhì)量管理稽查制度。過程稽查以過程現(xiàn)場取證、即時處罰、快速改善、制度反省完善為主要內(nèi)容；質(zhì)量管理稽查以質(zhì)量管理制度、質(zhì)量計劃、質(zhì)量改進措施、質(zhì)量會議決議、質(zhì)量考核等落實到位及長效機制為主要內(nèi)容，建立跟蹤表落實。質(zhì)量部發(fā)動相關的質(zhì)量、計量技術管理人員參與質(zhì)量督查工作，并為每位管理人員下達了考核指標，旨在對發(fā)生的所有質(zhì)量問題必須確保100%質(zhì)量責任追究到位，質(zhì)量責任落實到位，并在公司內(nèi)通報。針對采購配套件，進廠檢驗更加嚴格，同時落實對進廠檢驗不合格品考核，全年向供應商索賠600余萬元；針對配套件零公里故障件，質(zhì)量部利用質(zhì)量信息統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對配套件零公里故障件進行工時和油耗費的追償，全年追償金額達60余萬元，彌補了以前配套件零公里故障索賠工作的空白。
隨著產(chǎn)業(yè)水平的提升，杭發(fā)公司的設備越來越先進。先進的設備，更需要精益的使用和維修，只有這樣產(chǎn)品質(zhì)量才有保證。杭發(fā)公司精益管理提升確定了3個項目實施樣板區(qū)域，分別為機加工分廠機體A、C線和中件分廠凸輪軸線。在為期6個月的時間里，將通過咨詢顧問團隊的指導和幫助，在全體員工的共同努力下，實現(xiàn)生產(chǎn)設備故障停機率降低30％，生產(chǎn)效率提高10％，交驗不合率降低30％；3個月杜絕因設備管理不當、點檢與保養(yǎng)不到位而導致的停機現(xiàn)象，杜絕設備漏油漏水現(xiàn)象，建立和規(guī)范設備的現(xiàn)場目視化管理，有效提升中層和基層管理干部的能力。
把節(jié)約增效做到極致
走進杭發(fā)公司生產(chǎn)車間，一根根橘紅色壓縮空氣輸送管很有規(guī)律地從高處下掛，如同一道道彩虹；一臺臺先進的在線檢測設備鑲嵌在流水線上，如同一雙雙明亮的眼睛，時刻監(jiān)控著裝配質(zhì)量；一排排零件貨架定位定點，擺放整齊，錯落有致，讓人眼前一亮；一組組遍布生產(chǎn)現(xiàn)場的目視看板，升華了管理理念，更讓人感慨的是那光亮如鏡的地面，一塵不染，讓人不忍心踩踏。這潔凈有序，不僅是對質(zhì)量的保證，也是節(jié)約的需要。杭發(fā)公司有關負責人說，再大的企業(yè)也怕浪費，減少不必要的消耗，降低不必要的成本是企業(yè)永遠的追求，精益管理就是要把節(jié)約挖潛做到極致。
精益活動的開展，為企業(yè)的節(jié)約增效帶來了實實在在的成果。2010年，鑄造廠技術人員對機加工的金屬切屑進行鐵屑餅試壓和熔煉配料工藝試驗，將鐵屑餅作為回爐料進行回收利用，全年產(chǎn)生效益160萬元以上；操作工在清理鑄件過程中，將機體挺桿芯骨揀出后代替新鐵絲重復使用，在2010年前7個月的老廠生產(chǎn)中，減少新鐵絲采購成本6.6萬余元。中件分廠為降低輔料消耗，在作業(yè)標準書上對鋼丸添加頻次進行控制，對在設備使用過程中拋灑滴漏的鋼丸經(jīng)篩選后重復使用；在淬火油的使用上，分廠還以逐月往油槽里補充新油的方法取代以往整體更換新油。裝備分廠為降低零件加工中的刀具成本，對在零件加工中的刀具修模進行系統(tǒng)管理，按計劃實施分期分批修模，2010年前7個月，分廠委外修模鉆頭3629支，修模費37.7萬元，若全部新購，將花費資金404.09萬元。2010年9月，裝備分廠對廠區(qū)道路1362盞燈具進行節(jié)能改造，按每盞燈每小時節(jié)電0.16千瓦時計可節(jié)電217.92千瓦時，若每天開燈按12小時計算，可節(jié)約用電2615.04千瓦時。
精益管理節(jié)約與否，監(jiān)審部是有發(fā)言權的。最大的變化是用錢更加斤斤計較了，這可以從財務賬上反映出來，舉例來說，2008年全年刀量具消耗為8934萬元，2009年下降到3725萬元，同比減少5209萬元，這個數(shù)字還不含鑄造。
精益沒有止境，管理沒有窮期。成功的管理不一定就能夠成功移植，必須通過企業(yè)自身的實踐不斷總結(jié)、積累和升華。為此重汽杭發(fā)一直在努力，中國重汽也一直在努力。
