專訪濰柴動力集團(tuán)副總裁錢誠博士（上）
蓋世汽車網(wǎng)：金融危機(jī)對實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響已經(jīng)出現(xiàn)，很多人預(yù)測明年商用車市場的增速將放緩。您怎么看待這個形勢？
錢誠：以歐美為首的全球經(jīng)濟(jì)受金融危機(jī)的影響去年底開始放緩，商用車公司作為裝備制造企業(yè)肯定會受到很大的影響，但目前來看市場的反應(yīng)還是比較復(fù)雜的。一方面世界的區(qū)域市場有升有降，歐美下降，東歐和南美等新興市場保持增長。另一方面也反應(yīng)了市場反應(yīng)的滯后性，總體來說到第三季度奔馳卡車、沃爾沃等主要集團(tuán)的全球銷售并未出現(xiàn)明顯下滑，或許與歐洲的商用車公司按訂單生產(chǎn)的周期較長有關(guān)。據(jù)悉第四季度明顯下滑將影響全年的銷售。
一些行業(yè)專家認(rèn)為，明年商用車市場將持續(xù)下降，整個行業(yè)要到2012年左右才能回復(fù)到原來的水平。這主要是經(jīng)濟(jì)放緩，對運(yùn)輸?shù)男枨鬁p少了，同時也由于金融信貸危機(jī)限制了融資購車的能力。這一調(diào)整階段大約需要3到4年的時間，為此各大商用車集團(tuán)都制定了和實(shí)施了相應(yīng)的策略。如奔馳卡車終止了北美的Sterling品牌，關(guān)閉了相應(yīng)的工廠，準(zhǔn)備過冬了。
國內(nèi)市場的情況正如大家所知道的還比較特殊，由于實(shí)施國三排放法規(guī)，上半年的提前購車，以及在銷售渠道的車輛囤積，給下半年造成了銷售的大幅下滑。這里也看出來法規(guī)實(shí)施的不確定性，或不夠嚴(yán)格會使企業(yè)更加難以應(yīng)對。但全球主要的卡車公司還是把中國、俄羅斯等看作未來市場的重要增長區(qū)域。因此中國市場更多是受結(jié)構(gòu)性調(diào)整的影響而大起大落。作為發(fā)展中國家，受基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)拉動市場成長的前景要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過歐美市場，市場的恢復(fù)也要快一些。
蓋世汽車網(wǎng)：這種情況下，企業(yè)應(yīng)該采取什么策略、要怎么應(yīng)對？
錢誠：實(shí)際上商用車市場，尤其中重卡車市場，在經(jīng)濟(jì)周期和排放法規(guī)的影響下，是一個周期性波動十分嚴(yán)重的市場。如何應(yīng)對周期性市場的變化是世界上各主要卡車集團(tuán)的基本戰(zhàn)略。研究發(fā)現(xiàn)全球卡車公司通常采用三個主要戰(zhàn)略在激烈的競爭環(huán)境中以求得生存和發(fā)展：
第一、全球化戰(zhàn)略，即通過業(yè)務(wù)的全球化，利用各區(qū)域市場波動的不同周期取得有效的平衡。如美國的佩卡公司通過收購歐洲的達(dá)夫?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)的全球化平衡。
第二、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化。如德國的曼集團(tuán)，擁有卡車、船用柴油機(jī)和工業(yè)系統(tǒng)等多元業(yè)務(wù)。以及沃爾沃集團(tuán)擁有商用車和工程機(jī)械業(yè)務(wù)等。
第三、隸屬于一個大的轎車集團(tuán)，我們這里不妨稱之為混合型的汽車集團(tuán)，以取得財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性。如日野和依維柯分別屬于豐田和菲亞特集團(tuán)。從整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析來看，奔馳卡車是實(shí)施全球化和混合型兩大戰(zhàn)略的集團(tuán)。沃爾沃則是同時實(shí)現(xiàn)了多元化、全球化與混合型三大戰(zhàn)略的集團(tuán)。
實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略是國際上商用車集團(tuán)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)下滑和市場波動的基本保證。它們的發(fā)展戰(zhàn)略很值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。國內(nèi)的汽車企業(yè)由于都是近幾年快速發(fā)展而成長起來的，在全球化、多元化和混合型的戰(zhàn)略發(fā)展上還有一定的距離。有些企業(yè)產(chǎn)品單一，市場過度集中于國內(nèi)市場，目前的市場下滑會給它們的經(jīng)營帶來很大的困難，甚至生存下去都是問題。但是對于戰(zhàn)略定位有利與經(jīng)營管理好的公司卻存在著新的發(fā)展機(jī)遇。
蓋世汽車網(wǎng)：那么對經(jīng)營較好的公司存在什么樣的機(jī)會，它們應(yīng)該怎么做？
錢誠：經(jīng)營好的公司就是那些除了擁有較好的戰(zhàn)略布局，同時也是很好地預(yù)計(jì)了低谷的到來，做好準(zhǔn)備的公司。它們在經(jīng)濟(jì)好的時候在投資方面十分慎重、保守，目前公司現(xiàn)金儲備充足，財(cái)務(wù)實(shí)力雄厚。如何化危機(jī)為機(jī)遇，利用好這個機(jī)會？在此我舉個乘用車市場的例子。在美國轎車市場通常經(jīng)歷4到5年的周期性變化，而轎車的產(chǎn)品周期也大約是4到5年。整車公司通常在經(jīng)濟(jì)形勢好的時候，建立足夠的現(xiàn)金儲備，當(dāng)市場進(jìn)入低谷時則專注于新產(chǎn)品的開發(fā)。當(dāng)市場回升時，正好將新產(chǎn)品推向市場。設(shè)想如果公司在市場低谷時沒有現(xiàn)金儲備支持新產(chǎn)品開發(fā)，當(dāng)市場回升時沒有新產(chǎn)品上市，就會失去新的市場機(jī)會，而且會以此惡性循環(huán)下去。
所以越是金融危機(jī)或者市場低潮的時候，越是應(yīng)該籌劃下一步大的發(fā)展的時候。籌劃大的發(fā)展應(yīng)包括兩個方面：一方面是對公司整體業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略資源進(jìn)行配置，通過國內(nèi)或國外的并購項(xiàng)目，進(jìn)一步優(yōu)化整個集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)資源。目前雖然經(jīng)濟(jì)形勢不佳，整個并購市場不夠活躍。但有些企業(yè)處于十分困難的時期，更愿意通過被戰(zhàn)略重組來發(fā)展下去，因此對有實(shí)力的公司是收購企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的良機(jī)。另一方面，在市場低潮的時候，都應(yīng)該抓緊在新產(chǎn)品開發(fā)的投入，以及員工培訓(xùn)等方面做一些長期的準(zhǔn)備。當(dāng)市場回升時一定會帶來許多新的市場需求特點(diǎn)。過去市場高速增長時，這些工作一般都顧不上。現(xiàn)在專注地做這些事情，一旦市場回升了就能很好地滿足市場的發(fā)展需求。
蓋世汽車網(wǎng)：前面提到了混合型的汽車集團(tuán)，您是否認(rèn)為混合型的汽車集團(tuán)是將來的發(fā)展趨勢？
錢誠：大約十年前，沃爾沃商用車和沃爾沃轎車分開的時候，整個行業(yè)普遍認(rèn)為乘用車和商用車之間沒有什么協(xié)同性，而且往往使公司的領(lǐng)導(dǎo)者失去了對其中一個業(yè)務(wù)的專注，兩邊都顧不了。在那之前通用汽車和福特汽車都把商用車業(yè)務(wù)賣掉了。那個時候正好是歐洲的商用車公司，主要是奔馳和沃爾沃，通過并購向北美擴(kuò)展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的全球化。整個行業(yè)明顯地表示出了商用車和乘用車業(yè)務(wù)分離的趨勢。
但是從那以后的近十年來，行業(yè)的發(fā)展趨勢就相反了。我們看到沃爾沃收購雷諾卡車的時候，通過換股，雷諾汽車擁有了沃爾沃的一定股份。后來因?yàn)槔字Z汽車和日產(chǎn)的控股關(guān)系，沃爾沃集團(tuán)又并購了日產(chǎn)柴。另外，豐田和日野的關(guān)系也是在加強(qiáng)的，豐田把商用車當(dāng)成了新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。近年來豐田汽車在日野增加投入，使日野進(jìn)入了北美中卡和重卡市場。另外，大眾汽車也在巴西投資建立了自己的中、重卡業(yè)務(wù)，同時還通過參股斯堪尼亞和曼，企圖通過整合以上所有中重卡型車業(yè)務(wù)來加強(qiáng)自己的商用車地位。再看看依維柯和菲亞特，菲亞特集團(tuán)里新成立了動力總成業(yè)務(wù)單元叫菲亞特動力科技，也是在整合集團(tuán)內(nèi)跨商用車和乘用車業(yè)務(wù)的資源，加深了兩塊業(yè)務(wù)的協(xié)同關(guān)系。所以目前國際上的趨勢應(yīng)該是，商用車和乘用車業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系在加強(qiáng)，形成了混合型汽車集團(tuán)的發(fā)展趨勢。
分析發(fā)現(xiàn)這兩個業(yè)務(wù)之間雖然沒有協(xié)同性，但是在財(cái)務(wù)上有很大的互補(bǔ)性，可以降低商用車業(yè)務(wù)因市場波動帶來的風(fēng)險。中重型商用車業(yè)務(wù)一般能做到100億-150億美元的年銷售收入，一年十來萬臺卡車。各公司規(guī)模都差不多，隨著市場波動年銷售在100到150億美元之間。但乘用車則可以做到1000億-1500億美元，大約是商用車的十倍。由于商用車是處在一個很不穩(wěn)定的市場里面，當(dāng)它過不去的時候，可以依靠于乘用車股東。可以想象，如果日野不是屬于豐田的話，依維柯不是屬于菲亞特集團(tuán)的話，恐怕已經(jīng)被其它企業(yè)收購或整合掉了。當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢好的時候，商用車的收益又可作為整個汽車集團(tuán)業(yè)績的補(bǔ)充。因?yàn)樯逃密囀巧a(chǎn)設(shè)備，乘用車基本上是消費(fèi)品，這兩個市場不同。最大的好處就是市場周期不太同步，所以可以有很好的互補(bǔ)。國內(nèi)的汽車行業(yè)也表現(xiàn)了這樣的發(fā)展趨勢。如上汽集團(tuán)在發(fā)展自己的商用車業(yè)務(wù)，一汽和東風(fēng)原來就是做商用車的，現(xiàn)在他們的乘用車發(fā)展起來了，這就是混合型的汽車集團(tuán)。目前的市場放緩，帶來新一輪汽車產(chǎn)業(yè)整合的機(jī)會，國內(nèi)的汽車產(chǎn)業(yè)資源無疑將向有實(shí)力的企業(yè)集中，促使企業(yè)進(jìn)一步向混合型的汽車集團(tuán)發(fā)展。
蓋世汽車網(wǎng)：2007年1月1日起美國實(shí)施新的排放標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致2007年美國和加拿大的Class 8卡車市場下滑了45%，但佩卡（PACCAR）2007年的凈收益12.27億美元仍創(chuàng)下其102年歷史上的第二高（第一高是2006年的14.96億美元）。今年前三季度的凈收益是9.05億美元，僅比去年同期的9.66億美元下降了6%。佩卡怎么就能做得這么好呢？
錢誠：佩卡是全球經(jīng)營最好的商用車公司之一，我們也在研究和學(xué)習(xí)佩卡。我與佩卡的董事長和總裁都進(jìn)行過交流，佩卡有很多可取之處，但主要有以下四個要點(diǎn)：
第一、佩卡在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了比較好的業(yè)務(wù)平衡，抗市場波動的能力比較強(qiáng)。佩卡50%以上的業(yè)務(wù)來自北美以外的市場，大部分的銷售（通過達(dá)夫(DAF)）來自歐洲。由于歐、美的排放法規(guī)實(shí)施進(jìn)度不同，受其影響市場波動的周期也不一樣，佩卡可以借此很好地平衡業(yè)務(wù)。比如，2007年佩卡在歐洲的業(yè)務(wù)額占到了40%以上，有效地彌補(bǔ)了美國實(shí)行新的排放標(biāo)準(zhǔn)后導(dǎo)致的市場下降，這一年佩卡在美國本土的銷售額只有36%。
第二、佩卡在北美的產(chǎn)品橫向集成度比較高，主要是卡車組裝，輕資產(chǎn)運(yùn)行。需求下降時，生產(chǎn)減慢，工人放假，成本負(fù)擔(dān)較輕。同時每次排放標(biāo)準(zhǔn)升級的時候，它的投入也比較少。通常每次實(shí)施新的排放法規(guī)，那些有發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的公司，在研發(fā)投入上必然會增加，技術(shù)改造方面的資本支出也要增加，差不多要多投入2億美元。
第三、佩卡的產(chǎn)品和服務(wù)集中在高端，在北美的Kenworth和Peterbilt都是高端品牌，是重卡中的重卡，大多都配置15升的發(fā)動機(jī)?？蛻魹檫\(yùn)營里程較高的長途運(yùn)營商。產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、可靠性與服務(wù)，目標(biāo)是降低卡車的全壽命運(yùn)營成本，以此為客戶創(chuàng)造價值。
第四、佩卡的售后服務(wù)和備件不僅做得好，而且也是公司很重要的利潤來源。備件業(yè)務(wù)與新車銷售也有著反周期互補(bǔ)的作用。同時佩卡的金融公司也是行業(yè)里較有實(shí)力的，卡車金融服務(wù)也做得很好。這跟它的品牌定位都是一致的。
我想佩卡的成功主要是靠這四個方面。行業(yè)的情況都在不斷地變化，佩卡目前最大的發(fā)動機(jī)提供商卡特彼勒已宣布將退出卡車發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)，佩卡也在利用達(dá)夫的資源發(fā)展自己的動力總成。有趣的是世界上另外一家盈利能力最強(qiáng)的公司斯堪尼亞的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)則是完全縱向集成的。不同的是斯堪尼亞所處于的市場沒有像北美那樣大起大落?？傊磺卸家虻刂埔?，以上分析供國內(nèi)企業(yè)參考，愿它們闖出自己獨(dú)特的發(fā)展道路。
蓋世汽車網(wǎng)：謝謝錢博士提供了對卡車行業(yè)許多深刻和全面的見解。最后您還希望對中國卡車業(yè)的同行說些什么？
錢誠：金融風(fēng)暴本身并不重要，重要的是看其對實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響。企業(yè)就像一艘船一樣，風(fēng)暴來了，你不能說我把風(fēng)暴叫停，關(guān)鍵是怎么在風(fēng)浪中去行船。在這個時候一些企業(yè)處于困難之中，研究學(xué)習(xí)一下世界上好的企業(yè)是怎樣做得很有意義。分析認(rèn)識一下整個行業(yè)的走向，對企業(yè)的下一步發(fā)展目標(biāo)會更加清楚。危機(jī)也是機(jī)遇，愿大家抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)更加合理的發(fā)展與成長。
錢誠 博士
1987年西北工業(yè)大學(xué)飛機(jī)系碩士畢業(yè)。1995年在美國肯塔基大學(xué)獲機(jī)械工程博士學(xué)位。畢業(yè)后就職于卡特彼勒公司任高級項(xiàng)目工程師，在里卡多北美公司任發(fā)動機(jī)項(xiàng)目經(jīng)理，福特汽車公司底盤部任高級產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，通用汽車公司設(shè)計(jì)中心任高級工程師。并在密歇根州立大學(xué)EMBA項(xiàng)目學(xué)習(xí)。2003年回國后，曾任湘火炬汽車公司副總裁?，F(xiàn)任濰柴動力集團(tuán)公司副總裁，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展與國際業(yè)務(wù)。
