馬曉霖：這次來東風有限參加商用車“東風天龍”新品發(fā)布活動，看到童總您有著很強的自信心。在中外合資企業(yè)中很少看到有您這樣如此充滿自信的中方管理人員，中方的這種自信是從哪里來的？
童東城：東風這幾年確實走了一條與中國汽車工業(yè)其他廠家完全不同的一條路。這條路就是，我們既沒有放棄自主的原則，也沒有屈服于政策的“不能突破”。事實上，這幾年我們就是突破了一些政策，并得到了國家的承認，再把它變成一個新的政策。我們事實上就是在挑戰(zhàn)舊體制、舊觀念、舊行規(guī)。另外，我們的自信來自始終堅定不移的堅持學習。沒有學習就不可能去探索。只要有利于我們企業(yè)的，有利于推動我們事業(yè)發(fā)展的，我們就主動學習，并且是一慣性的。這種開放性的學習，源于企業(yè)自身文化的必然，那就是移民文化。我認為，真正在中國移民城市做的比較好的只有三家：東風、攀枝花和深圳。而且這個移民文化源于60年代文革時期特殊時期的移民。他們的感情不一樣，他們經(jīng)歷過那場浩劫。絕大部分來東風的人都是?；逝苫蚴清羞b派，不是造反派，造反派要鬧革命。所以這是一個特殊時期的移民。包括馬躍同志是清華大學留校教師，大學不辦了，統(tǒng)統(tǒng)趕到農(nóng)場去勞動。周恩來一聲號令，要建設(shè)中國汽車工業(yè)，這些人熱血沸騰，打起背包來到十堰深山開創(chuàng)事業(yè)。大家不存在排外，有一種博大的胸懷，能夠接納天下客。這種不排外的傳統(tǒng)流傳下來，成為了我們最早和別人合資合作，直到今天。在東風，你見不到什么上海幫、北京幫、沈陽幫，從來沒有這樣的事情。
馬曉霖：這我還是第一次聽說。
童東城：這一段歷史我們都經(jīng)歷了。所以這樣一種文化淵源，鑄就了這樣一個城市，預示在未來會站在時代最前沿，愿意接受新事物，沒有內(nèi)耗，愿意學習，并形成一種學習心理。包括這里的孩子們，為什么會綜合起來比其他地方的聰敏一點？多為混血的后代，父母親都很優(yōu)秀。這里吸收了全國各地文化的優(yōu)點。文化本身就非常純。文革時期的保皇派，基本都是知識型的，想干實事。造反派一心想造反，搞別人，但這里沒有市場，沒人響應，所以他們都灰溜溜地陸續(xù)離開了這里。因此，在這個三線建設(shè)的前沿，聚集著這樣一個群體，有著這樣一種樸素的感情、一種容納天下客的思想，形成了一種開放的文化。他們從來不屈服于政策上的局限，不屈服于一些政治層面的因素，更多注重于務(wù)實。
馬曉霖：反過來說，你們這里的一代代領(lǐng)導并不把仕途放在第一位。否則，怎么會甘冒政治風險勇于去探索？
童東城：你說的對。比方說，早在70年代文革后期的時候，我們就和英國的里卡圖公司合作，做6100發(fā)動機。當時，那是和“英國帝國主義”合作呀。跟他們共同討論，如何把東風的商用車發(fā)動機做得最好。6100發(fā)動機可以說是當時非常國際化的一種發(fā)動機。后來還做出一個6105汽油機，當時是最大排量的。
馬曉霖：那個時候跟國外接觸，會被視為叛國通敵，是要殺頭的呀？
童東城：但是東風人這樣去做，也不是沒跟上面打招呼的。我們直接找周恩來總理，得到了周總理單獨認可的。但是，我們首先要有勇氣提出來呀?？偫碚f了，要發(fā)展我們的汽車工業(yè)。他提出要“聚寶”：聚中國機械工業(yè)人才之寶，聚中國機械工業(yè)裝備之寶，聚中國機械工業(yè)技術(shù)之寶。第二汽車廠是在文革時期特殊情況下建起來的。總理說，只要二汽提出來的，可以突破一些政治因素，和外國做一些技術(shù)交流。但在那個時候，交流就是賣國。到了文革后期和開始改革開放的80年代，我們堅持走這個路。不屈服于任何別的什么，只要是對我們祖國的利益是有利的，我們就可以“通天”。但是，這也確實是冒著相當大的政治風險。
馬曉霖：看來二汽在中國歷次政治斗爭中好象是一個避風港？
童東城：對。就是一個避風港。 有些人怕吃苦不愿意來。造反派怕吃苦不想來。我們剛開始住席棚。山上的高壓線都是我們自己扛上去，自己去埋的。當時確實非常艱苦，一個月聞到一點油腥味就不錯了。山上一放炮，兔子早跑沒了。最后把山溝河浜里的蝦蟹都吃光了。這樣一個歷史過程，鑄就了我們幾代東風人獨有的性格和風格。與其他企業(yè)發(fā)展模式是不一樣的。舉合資后的例子說吧，在2004年年底的時候，有的人恨不得要把苗圩推上斷頭臺。網(wǎng)上有多少罵這個那個的。說這不是合作，是出賣東風，是賣國。記得2004年底在武漢長江大酒店開會，我們班子在一塊討論工作、在一塊反思的時候，我們自己在問自己：我們到底做錯什么了？我們認為沒有做錯什么。我們沒有違背東風發(fā)展的歷史，我們沒有違背東風發(fā)展宗旨，我們沒有違背黨和國家的政策，沒有違背改革開放的政策。沒有違背。當時會上，我們就提出來三個東風：自主的東風，國際化的東風，永續(xù)發(fā)展的東風。這三個東風一下子統(tǒng)一了班子成員的思想，使我們整個視野豁然開朗。
馬曉霖：能不能具體講講這個武漢會議的內(nèi)幕？
童東城：在武漢的討論會上，苗圩同志第一個發(fā)言，代表我們班子，首先承認我們在這一年當中我們有幾個地方?jīng)]有實現(xiàn)目標，代表班子向全體職工道歉。但是苗圩同志說，今天沒完成，不能把這個悲傷帶給明天。明天應該建成一個什么樣的東風，他就提出“三個東風”的描述。我是聽一次心里頭熱乎一次。每次看看當時的討論記錄，我心里就熱血沸騰。頂住壓力是一種精神，關(guān)鍵是大家統(tǒng)一了思想。如果你的思路發(fā)生偏差，不能按照你的既定路線去走，到了一個臺階，看不見下一層的話，肯定會淹沒在這種輿論海洋中，失去信心了。就像紅軍長征途中有人提出“紅旗到底能打多久？” 那么，到了今天來看，特別是2005年，結(jié)果印證了我們的判斷是正確的。當時的那個武漢會議開得是到位的。當時除了有記錄，還有每個人的簽字。
馬曉霖：東風的故事真的很多。能不能再詳細說說二汽建設(shè)中的歷史故事？
童東城：文革時期建設(shè)過程中遇到了難題，毛澤東出來說話了：“三線建設(shè)要抓緊，沒有路，我騎毛驢也要去看一看?！奔钗覀兪f大軍。先來的人砍樹、搭棚，接后來的人。一年之內(nèi)，聚集了十多萬人到這里。到了文革后期進入八十年代，為了挽救國民經(jīng)濟避免崩潰，國家對一些重大項目采取關(guān)停并轉(zhuǎn)政策，東風被列入關(guān)掉之列。即使在這個時候，東風人仍然很自信，想找主管部門要政策。當時情況下哪有政策? 我們要的政策就是改革開放現(xiàn)在的政策——自籌資金，續(xù)建二汽，完成國家制定3萬臺車計劃外，自己再生產(chǎn)5000臺，我們自己賣。用自己的錢投資。當時的領(lǐng)導黃正夏同志確實不容易，在北京一個處長的家門口，一坐4個小時，等著匯報工作。度過這個難關(guān)后，我們的人才優(yōu)勢和改革開放初期的那種萌芽思想，使東風一下子就蹦出來了。比如說，黃正夏同志當時就提出走聯(lián)營的道路。眼看著中國汽車市場發(fā)展太快了，需求太大，而零散的這么多家汽車廠都不成規(guī)模，又沒技術(shù)，又沒水平。是東風人，在70年代末期的時候，一下子將全國9個汽車廠收于東風的麾下。用一個平臺，就是現(xiàn)在我們叫全球平臺，來打造9家一個產(chǎn)品。這是需要魄力和創(chuàng)意的。21世紀全球汽車工業(yè)的大調(diào)整，不就是平臺的共用嗎? 在同一平臺上生產(chǎn)不同品牌。東風1978年就是這么干的。這是智慧。一批優(yōu)秀的人將智慧集中在一起。那時侯，光清華畢業(yè)生在這里就有1700多，都是屬于文革時期的?；逝傻摹？梢赃@樣說，改革開放初期，我們已將全國80%的市場收于自己麾下。號稱十年輝煌。但是，東風也有過辛酸。就是在某一個時間段里，我們沒有發(fā)揮其長，沒有過多去研究國家政策、研究行業(yè)的發(fā)展，干一些事情不突破，縮手縮腳，保守了，帶來了東風短時期內(nèi)的低谷。事實上我們的低谷在1997、1998年。到1999年下半年，我們重新把改革放在首位，用很短時間把局面扭轉(zhuǎn)過來。當時困難到十萬人連續(xù)三個月發(fā)不出工資。但是我們的員工沒有怨言，大家相信東風公司的未來。困難的時候不是低著頭，而是把頭抬起來的。頭耷拉下來了，你就看不到信心了。
馬曉霖：看來東風文化最核心的是自信？
童東城：甚至已經(jīng)到了外面的一些人，困難的時候還想調(diào)回來。這似乎有點不合常理。包括一些支持其他汽車廠家的比如到山東、天津、一汽、陜西的老同志，接近退休的時候，要求回東風大家庭過退休生活。
馬曉霖：任何事情總是有它的兩個面。自信支撐東風文化那么多年，但在東風日產(chǎn)合資后，這種自信是否成為合資合作的一種障礙？
童東城：應該說，東風文化的淵源，以及這種淵源文化下鑄就的我們自信的性格，包括認識上的突破、政治上的突破等等。那么，我們這種自信在合資以后，在表現(xiàn)的形式上，有一點要有共識。日本大和民族也是一個很優(yōu)秀的民族。作為一個資源貧乏的島國，能夠生存到今天，經(jīng)濟上排名世界第三，他也是很自信的民族。那么，兩種優(yōu)秀的民族的文化結(jié)合到一起，首先我們要明確雙方想求得什么。我們以80億優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，對方拿出80億現(xiàn)金，愿望是一致的，是要把這個企業(yè)做好，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。在這個最高利益驅(qū)使下，它的背后還有一層意思，個人價值怎么實現(xiàn)?我做不好會給集團丟臉，對于中村總裁個人來講也是一樣的。企業(yè)是個載體，個人價值要通過這個載體來實現(xiàn)。如果這個載體崩潰了，你個人價值到哪里去衡量？日常生活中遇到的一些問題，不隱瞞地說，除了在思想上認識上的一致以外，工作上上牙不碰下牙的現(xiàn)象不可能。特別是一開始，我是比較激進的一個。對于我個人，代表企業(yè)是一種文化，代表個人是一種風格。遇到不同意見，不管是徐平書記還是中村總裁，我們從來沒有在會議上發(fā)生大的什么爭論，但是我們大量的是在會下磨合溝通，大于會上的爭論。在東風內(nèi)部，我們會在會議上把不同意見說出來。但是，在合資企業(yè)文化的背景下，就不能這樣做。有時候，甚至可能是一個發(fā)音不一樣，也容易造成誤解。所以，第一是把握分寸，把握一個度；第二是懂得尊重。當然，我們副職之間出現(xiàn)意見不統(tǒng)一的時候，你千萬不要在一個場合或一個晚上就要把事兒說透，那就沒完沒了了。本來一件很小的事，可能扯得臉紅脖子粗。把握一個度，去尊重人家，人家也會尊重你。中國人和中國人之間，一句話大家都聽明白了；中國人和外國人之間，一句話往往談半個小時還談不明白。
馬曉霖：在一般外人看來，你跟中村都是兩個個性非常強的人，常言一山難容二虎，但你們給人的感覺，好象兩人特別團結(jié)？
童東城：還是我剛才說的，中國人跟中國人，文化相同，語言相通。但和外國人交流，有時你做個表示友好的鬼臉，外國人以為是羞辱他。第一是尊重，第二溝通，要把不明白的事情說明白。有時中村總裁打電話叫我去，告訴我有個什么事他不能理解，我說我能說明白，我就很從容自信的地去。包括最近的人事工作，過去認為這個事情很難能做到的，但跟他說清楚后，他認為很有必要，立即啟動了。然后，把這個提案拿到會上討論就簡單多了。如果他否決了，我就想一想，他為什么給否了，可能他當時不理解，過后再找機會跟他說服，他就會理解。在中村總裁身上也表現(xiàn)很多優(yōu)秀品質(zhì)，很尊重人，愿意深入下去把跟大家談的問題去檢查和落實，他嚴謹、克己。我們都是互相學習、取長補短、合作默契，私交也很好，從性格、作風等在對方身上找到很多共同點。包括我們跟日方副總小松的交流更多。小松最近跟我說：“我感覺你現(xiàn)在是一個最好溝通的人?！蔽艺f：“你是在欺負我?！毙∷烧f：“是你老在欺負我。”現(xiàn)在大家互相之間都了解了，很融洽。有時遇到問題，或者某一個提案，中村總裁很生氣，這個時候我馬上就會接過來，跟他說：“這個事有我和小松副總裁去交流，我們把這個事情做了，你就別管了，如果我們倆個把這個事情決定下來了，給你報告，你就不要操心了。”讓他感覺到你們副職也在為他承擔壓力。
馬曉霖：您既是集團副總，又是有限副總裁，也是商用車總經(jīng)理，還管著研發(fā)和人事。這好比你又當軍長，又當師長，還當團長。您如何協(xié)調(diào)這些職務(wù)和責任之間的關(guān)系，怎么解決職務(wù)上的優(yōu)先排序呢？中村總裁有沒有這方面的抱怨？
童東城：東風有限成立的時候就給我安排了兩個職務(wù)，作為副總裁負責研發(fā)和商用車，去年年底又增加了人事這個職務(wù)，對我個人來說不累是假的。在處理集團、有限、商用車等問題上，我是按照三個原則處理的：在集團來說，我目光所能看到的任何一個方面都應在我的視野之內(nèi)。我參與集團的長期事業(yè)、規(guī)劃討論，這個時候就是集團的角色。我要注意自己盡量尊重大家的意見，大家在討論這些問題的時候目光都是聚焦在集團、全局。集團利益的最大化這是第一原則。第二，作為集團派駐有限的副總裁，我的目光應該是聚焦在有限這個角度。無論是乘用車還是商用車，乘用車那里我去得是很多的。都要盡自己最大努力。因為自己是有限副總裁。包括在武漢建設(shè)總部，征地，只要你能想到的事情你就要去做。不能往后退。作為有限副總裁，你要協(xié)助總裁權(quán)衡。還要尊重中村總裁的意見，盡管我是集團副總，是董事，但在有限我是中村的副手，要協(xié)助總裁，這個定位不能顛倒。到董事會上討論問題的時候可以平等討論，但在有限我就是副手，這是組織原則。這也是跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人的分工。有限利益的最大化，就是對集團利益的最大貢獻。第三，對商用車的視野來說，是不公平的。但是你先承擔下來再說，慢慢去進行修正，因為在這個事業(yè)當中，你是長子是大哥，別人是在圍繞你整車轉(zhuǎn)的。商用車好不算好，只有當我們整個有限的事業(yè)做好了，商用車的負擔就會輕一些。你是推不掉的。 你問中村總裁有沒有埋怨？我想關(guān)鍵還是看你自己，如何正確處理好這樣幾個關(guān)系。我經(jīng)常聽到中村總裁跟我說這樣一句話：“這個事情先別著急，你先到集團去討論一下?！钡诙湓挘骸白罱瘓F有沒有新的指示？”這兩句話就說明了我們之間的信任關(guān)系。
馬曉霖：在東風有限您是他的副職，但在東風集團您是他的領(lǐng)導？這種關(guān)系怎么擺？
童東城：中村總裁也很理解中國的體制。中國的體制不同于中村總裁在日產(chǎn)授予他的任命。東風的體制是國企體制。他非常理解。
馬曉霖：東風有限推進雙品牌戰(zhàn)略的實質(zhì)是什么？
童東城：東風和Nissan雙品牌戰(zhàn)略實質(zhì)上是在合資一開始都明確了。我記得在合資談判時彼此之間都有這樣一句話：日產(chǎn)認為，在中國東風品牌是值得尊重的；我們認為，在日本乃至全球，Nissan品牌是值得尊重的。這兩個大品牌所有權(quán)是母公司的，把她們導入到東風有限來，母品牌我們不能改變，但是我們可以注冊子品牌，比如說東風頤達、東風天籟、東風天龍。但是我們必須維護和提升好這些子品牌。你要有新的品種，把售后服務(wù)搞好，要有一定的投資。對商品的投資就是對品牌的維護，對售后服務(wù)的加強就是對品牌的維護。這就是在維護母公司的品牌。
馬曉霖：東風有限在推進雙品牌戰(zhàn)略和“二的三次方”戰(zhàn)略有怎樣的內(nèi)在關(guān)系？
童東城：“二的三次方”戰(zhàn)略最后一個“2”是相互學習融合，前面兩個“2”是經(jīng)濟指標，后邊一個是載體，通過載體保證兩個經(jīng)濟指標實現(xiàn)。我們的品牌戰(zhàn)略就是通過相互學習，提升Nissan和東風母品牌及其屬下的各大子品牌，為我們的用戶提供價值。再給你講個故事，現(xiàn)在她已被國家的公司法采納。中村總裁在早期合資談判中尊重徐平同志的意見，即在我們合資企業(yè)中黨組織必須要雙公開雙納入。黨組織要公開，黨員要公開；預算要納入，定編要納入。當時中村總裁認為屈服了，現(xiàn)在他認為是他最勝的一著。認識到了企業(yè)黨組織就是在為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標服務(wù)?，F(xiàn)在這個做法已被新的公司法固定下來。
馬曉霖：從東風有限來看，乘用車的勢頭很好，商用車好象相對弱一些，您看商用車怎么發(fā)展？
童東城：東風有限商用車和乘用車兩條腿走路永遠比一條腿走路有優(yōu)勢。我們的理想狀態(tài)是，兩個輪子同時轉(zhuǎn)。退一步講，當一方不順利的時候，我還有一個輪子在轉(zhuǎn)。不能看一時一事。2004年的時候，乘用車非常糟糕，商用車一枝獨秀。當時商用車的利潤相當于過去十年利潤的總和。當時在東風的規(guī)劃當中有一句：輕轎建成之時就是東風再度輝煌之時。2005年我們實現(xiàn)了。商用車和乘用車的屬性不同，一個是投資拉動，一個是消費拉動，不能簡單地進行市場類比，各自有各自的特點。商用車就是十年一個循環(huán)，乘用車則是GDP越穩(wěn)定乘用車發(fā)展越好。
馬曉霖：東風天龍在多長時間內(nèi)能在國內(nèi)重卡市場占有重要地位？
童東城：首先天龍的推出不是針對競爭對手的，而是針對中國的用戶需求。市場原有的格局是：東風和一汽都是中重型制造商。我們進入了重型車市場后，打破了原有的格局。第二是“水平格局”也被打破了。今年是我們的市場導入期，也是客戶培育期。按照乘用車和商用車不同的消費群體特點，商用車群體要比乘用車群體時間長一點。但是明年新產(chǎn)品的銷量要占總銷量的20%以上。
馬曉霖：最后，您能否用一句話概括一下您的自信心到底來自哪里？
童東城：源于我們對事物發(fā)展規(guī)律的把握，如果你不能把握住市場規(guī)律的話，一次兩次三次失敗后，你的自信心就沒有了。
