雖然中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)中商用車(chē)的份額比例從歷史上占大頭到現(xiàn)在與乘用車(chē)平分秋色，在國(guó)內(nèi)的汽車(chē)市場(chǎng)銷(xiāo)量整體上揚(yáng)之時(shí)，不斷擴(kuò)大的商用車(chē)市場(chǎng)依然令跨國(guó)汽車(chē)企業(yè)垂涎。當(dāng)通用、福特、大眾等跨國(guó)企業(yè)愈來(lái)愈依靠其在中國(guó)的發(fā)展支持其全球運(yùn)作，跨國(guó)商用車(chē)企業(yè)如果不在中國(guó)市場(chǎng)占領(lǐng)一席位置，則必然將影響到其全球業(yè)績(jī)?！ ?nbsp;
作為全球最大的商用車(chē)企業(yè)之一，戴姆勒集團(tuán)一直以產(chǎn)品線長(zhǎng)、覆蓋面寬、銷(xiāo)量大、產(chǎn)值高、品牌強(qiáng)著稱(chēng)，長(zhǎng)期傲居群雄之首。但在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)似同巨象陷入泥沼，步履為艱。不斷被其國(guó)際同行超越。依維柯長(zhǎng)期扎根國(guó)產(chǎn)，取得了長(zhǎng)足發(fā)展，目前正在以更加積極務(wù)實(shí)的態(tài)度實(shí)施其中國(guó)市場(chǎng)的新戰(zhàn)略，協(xié)同長(zhǎng)期合作伙伴躍進(jìn)集團(tuán)和新歸入上汽的重慶紅巖既大力開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，又同時(shí)為合資品牌和合作伙伴的獨(dú)立品牌開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。即便是德國(guó)曼也通過(guò)與多家中國(guó)車(chē)企合作，大量出售關(guān)鍵總成件和技術(shù)，也賺得盆滿缽溢。連若干國(guó)際性商用車(chē)供應(yīng)商都在中國(guó)獲得了矚目的業(yè)績(jī)和效益，象康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)、艾里遜變速箱等在華業(yè)績(jī)比重都占到了他們?nèi)驑I(yè)績(jī)重要地位?！ ?nbsp;
同為歐美的汽車(chē)企業(yè)，像大眾、通用、依維柯等由于具有戰(zhàn)略眼光、適應(yīng)中國(guó)政府的政策導(dǎo)向、了解本地化市場(chǎng)思維、因地制宜地與合作伙伴同舟共濟(jì)，自然就獲得了市場(chǎng)巨大的回報(bào)。
戴姆勒集團(tuán)長(zhǎng)期浸淫中國(guó)市場(chǎng)，卻似在原地踏步，離市場(chǎng)目標(biāo)仍可望不可及，與其作為國(guó)際乘用車(chē)和商用車(chē)翹楚的地位極其不相稱(chēng)。即便有了乘用車(chē)合資項(xiàng)目，北京-奔馳的產(chǎn)銷(xiāo)始終不盡如人意；剛在與東南汽車(chē)合作的輕型車(chē)項(xiàng)目上打開(kāi)了缺口，不多不少投資2.08億歐元，年產(chǎn)能力可達(dá)4萬(wàn)輛，生產(chǎn)奔馳旗下Vito、Vinao和Sprinter等產(chǎn)品，但這種細(xì)分市場(chǎng)卻是窄眾市場(chǎng)，估計(jì)前期的年銷(xiāo)量只在1~2萬(wàn)輛左右，對(duì)戴姆勒集團(tuán)的中國(guó)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)量與利潤(rùn)數(shù)字上貢獻(xiàn)度很有限。真正能夠展現(xiàn)戴姆勒雄厚實(shí)力應(yīng)是在大型客車(chē)和重型卡車(chē)這兩大項(xiàng)目上的表現(xiàn)。
眾所周知，戴姆勒集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)上的重卡和大客車(chē)項(xiàng)目均無(wú)值得稱(chēng)道的案例。北方奔馳重卡項(xiàng)目開(kāi)始雖早，但只曇花一現(xiàn)，最后無(wú)疾而終。從亞星奔馳大客車(chē)合資項(xiàng)目上的潰退使得戴姆勒今后難以再?gòu)拇罂蛙?chē)業(yè)務(wù)上翻身。何況國(guó)內(nèi)的大客車(chē)企業(yè)已經(jīng)做大做強(qiáng)，基本合攏了戴姆勒再次進(jìn)入的機(jī)會(huì)縫隙。戴姆勒集團(tuán)曾經(jīng)和一汽集團(tuán)就中重型卡車(chē)合作進(jìn)行過(guò)馬拉松式談判，但在一汽堅(jiān)持不能放棄解放自主品牌和不能承受其他的苛刻條件的情況下，雙方的合作無(wú)果而終，讓戴姆勒失去了一次本可以與一汽集團(tuán)攜手超越東風(fēng)、上汽重卡板塊的良機(jī)。
戴姆勒如欲在中國(guó)商用車(chē)領(lǐng)域有所作為，看來(lái)唯有在重型卡車(chē)整車(chē)項(xiàng)目上繼續(xù)尋找突破點(diǎn)，因?yàn)橐源髂防占瘓F(tuán)的地位和身價(jià)很難做到象德國(guó)曼那樣靈活割零散賣(mài)總成等賺錢(qián)。幾年前戴姆勒集團(tuán)最終借奔馳轎車(chē)項(xiàng)目落戶北京而確定將中國(guó)業(yè)務(wù)以北京地區(qū)作為支撐點(diǎn)，將東北亞地區(qū)總部設(shè)在了北京。其乘用車(chē)項(xiàng)目以北京-奔馳作為基地，而重型卡車(chē)項(xiàng)目則試圖依托北控麾下的福田汽車(chē)為合作對(duì)象，以便構(gòu)成一個(gè)完滿的對(duì)稱(chēng)板塊。
但是幾年下來(lái)，不但北京-奔馳的銷(xiāo)量業(yè)績(jī)與奧迪、寶馬漸行漸遠(yuǎn)，近來(lái)與福田汽車(chē)的合作項(xiàng)目陡生變數(shù)，印證了一句老話：夜長(zhǎng)夢(mèng)多。表面上看戴姆勒作為戰(zhàn)略投資者向福田汽車(chē)定向股份增發(fā)方案在證監(jiān)會(huì)和商務(wù)部審批中擱淺，使得戴姆勒集團(tuán)所花費(fèi)三年多時(shí)間對(duì)福田汽車(chē)的曲線合資捷徑阻斷。但透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，卻反映了隨著中國(guó)汽車(chē)工業(yè)的快速發(fā)展，政府部門(mén)著手在乘用車(chē)領(lǐng)域中扶持自主品牌企業(yè)；而在商用車(chē)領(lǐng)域中，自主品牌企業(yè)的市場(chǎng)份額已經(jīng)占據(jù)主導(dǎo)地位，對(duì)整車(chē)合資的需求開(kāi)始淡化，不管是政府合資政策導(dǎo)向和中方企業(yè)的談判條件，門(mén)檻都已升高。中外合資的“供求”關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，中國(guó)是否需要象奔馳商用車(chē)這樣的企業(yè)入華，在目前的中國(guó)汽車(chē)棋盤(pán)上已無(wú)關(guān)緊要，極少有什么企業(yè)或產(chǎn)品是不可替代的。因此，如果堂而皇之采取雙方合資方式，重新要走獲得發(fā)改委審批的漫漫長(zhǎng)征路，中間的變數(shù)將加大，戴姆勒集團(tuán)與中方的合資項(xiàng)目拖得越長(zhǎng)，遇到的政策環(huán)境就越發(fā)不利。
戴姆勒和北汽福田能否成功合資，將面臨著雙重考驗(yàn)。首先，德中雙方能否就合資股比、品牌使用、產(chǎn)品定向、國(guó)產(chǎn)和出口等等問(wèn)題達(dá)成協(xié)議，尚不得而知。向戴姆勒定向增發(fā)24％的股權(quán)雖然得到雙方認(rèn)可，卻由于股價(jià)升值，遭到了股東的反對(duì)。戴姆勒原想通過(guò)認(rèn)股繞過(guò)發(fā)改委的審批，但卻事與愿違，計(jì)劃被另外的中央部委首先否決。將來(lái)合資可行性報(bào)告送到發(fā)改委，再拖個(gè)半年一載是個(gè)小事，能否批準(zhǔn)也不是沒(méi)有疑問(wèn)。福田起家于自主品牌，經(jīng)過(guò)短短10年的快速發(fā)展，已成為中國(guó)最大的商用車(chē)生產(chǎn)廠家，而且出口市場(chǎng)也在連年擴(kuò)大，今天的福田在和戴姆勒商談合資項(xiàng)目，其實(shí)力地位已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了當(dāng)年的一汽。戴姆勒最終在合資談判中的籌碼到底又多大，很難預(yù)料。
歷史經(jīng)驗(yàn)證明，在中國(guó)實(shí)施合資或合作項(xiàng)目，從開(kāi)始就要一鼓作氣，搶占時(shí)機(jī)，方能捷足先登，象戴姆勒集團(tuán)這種巨型企業(yè)，即使技術(shù)再先進(jìn)、產(chǎn)品再豐富，品牌再?gòu)?qiáng)勢(shì)，但錯(cuò)失合資完成的良機(jī)，重起爐灶就會(huì)付出更大的代價(jià)，追趕的步伐將更艱難。從戴姆勒集團(tuán)一次次在華合作項(xiàng)目遭遇挫折坎坷，所謂沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，其他跨國(guó)企業(yè)都在中國(guó)市場(chǎng)高歌猛進(jìn)，其原因只能從戴姆勒自身上尋找。與其像某些媒體簡(jiǎn)單地歸因于“傲慢”，不如歸結(jié)為深層面的企業(yè)文化和思維定勢(shì)。
作為強(qiáng)勢(shì)品牌、先進(jìn)技術(shù)和豐富產(chǎn)品的擁有者，戴姆勒集團(tuán)要進(jìn)入到別國(guó)市場(chǎng)和尋求新的需求，就必然要學(xué)會(huì)融入到別國(guó)的文化，對(duì)于廣州本田在中國(guó)的成功，第一任總經(jīng)理門(mén)脅轟二在退休離任時(shí)曾說(shuō)：“我時(shí)時(shí)留意是在別人家的花園里工作，要尊重主人的文化習(xí)慣，讓花園變得更美麗、更富裕?！薄?nbsp;
面臨中國(guó)這種巨大的新興市場(chǎng)，不是僅靠品牌的強(qiáng)勢(shì)或產(chǎn)品技術(shù)的先進(jìn)就能所向披靡的，更不能以君臨天下之態(tài)傲視上下游合作者，而需遵循“叢林法則”，即適應(yīng)者生存。企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)的目的就是要獲得市場(chǎng)份額或利潤(rùn)，并不是為了顯派、自戀與自得。該是世界商用車(chē)企業(yè)老大的戴姆勒集團(tuán)向乘用車(chē)?yán)洗蟮耐ㄓ闷?chē)拜師學(xué)藝的時(shí)候了。
