2007年6月9日，“制造”中國(guó)-博采全球管理精髓論壇在北京京廣新世界( 21.18,0.04,0.19%)飯店三層宴會(huì)廳舉行，本次論壇的主題是“全球卓越制造業(yè)管理如何對(duì)接中國(guó)”。新浪財(cái)經(jīng)作為此次活動(dòng)的獨(dú)家門(mén)戶(hù)合作伙伴，直播了論壇的盛況。以下
為康明斯中國(guó)投資有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官華金聲(John Watkins)先生的演講。
華金聲：大家下午好，我感到非常高興跟大家介紹康明斯在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展歷程和經(jīng)驗(yàn)。感謝北京大學(xué)國(guó)際MBA和《中外管理》雜志，和日本中部產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟一同提供這么一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，特別感謝我的老朋友楊壯。
你們已經(jīng)收到我的簡(jiǎn)歷，我第一次到中國(guó)來(lái)是1980年，1982年到84年在上海留學(xué)，學(xué)習(xí)漢語(yǔ)，畢業(yè)以后我加入美國(guó)西北航空公司，干了18年，四年前加入美國(guó)康明斯。離開(kāi)問(wèn)題很多的航空行業(yè)，加入蓬勃發(fā)展的工業(yè)制造行業(yè)，我感到非?！＝裉炷芎瓦@么多優(yōu)秀的制造行業(yè)經(jīng)歷進(jìn)行一起交流，我更‘爽’！
今天下午我跟各位簡(jiǎn)單交流一下，康明斯公司的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及我們?nèi)绾芜m應(yīng)中國(guó)的本地需求。
康明斯公司是一家跨國(guó)公司，在全球130多個(gè)國(guó)家擁有業(yè)務(wù)，我們?nèi)蚬蛦T總數(shù)是35000人，公司的業(yè)務(wù)分為四個(gè)事業(yè)部。
康明斯是全球唯一一家擁有柴油機(jī)五大關(guān)鍵系統(tǒng)的發(fā)動(dòng)機(jī)公司，除了柴油機(jī)以外，康明斯公司還制造和經(jīng)銷(xiāo)范圍非常廣泛的零部件和跟發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的耗材產(chǎn)品?？得魉沟陌l(fā)動(dòng)機(jī)主要包括柴油和天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)，我們還生產(chǎn)發(fā)電機(jī)組。
康明斯公司在八十多年前成立于美國(guó)中西部印地安納州的哥倫布市，經(jīng)過(guò)了近一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，康明斯全球總部還在這個(gè)小城。
康明斯的發(fā)展初期很有特點(diǎn)，有兩個(gè)創(chuàng)始人，一個(gè)是當(dāng)?shù)馗鐐惒夹〕堑你y行家威廉·埃爾文，另外一個(gè)創(chuàng)始人是埃爾文先生的司機(jī)，這位司機(jī)還幫埃爾文家修理東西，他的名字叫克萊西·康明斯，康明斯公司就以他的名字命名。
十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初的時(shí)候，德國(guó)發(fā)明家魯?shù)婪颉さ胰麪柊l(fā)明的現(xiàn)代柴油機(jī)技術(shù)開(kāi)始方興未艾，在這個(gè)過(guò)程中康明斯公司的創(chuàng)始人克萊西·康明斯看到了柴油機(jī)技術(shù)所蘊(yùn)含的巨大商業(yè)潛力。他有一個(gè)想法，從德國(guó)購(gòu)買(mǎi)狄塞爾柴油機(jī)的生產(chǎn)許可證，然后在美國(guó)哥倫布市當(dāng)?shù)亟⒁粋€(gè)柴油機(jī)工廠。對(duì)于他的合作伙伴銀行家威廉·埃爾文來(lái)說(shuō)，他更感興趣是，通過(guò)投資建工廠，工人們有了工資，會(huì)想去買(mǎi)房子，會(huì)向銀行貸款，這樣的話(huà)他的銀行就可以放貸賺錢(qián)了。
康明斯的國(guó)際化生產(chǎn)，即在美國(guó)以外建廠，是從上個(gè)世紀(jì)50年代中期開(kāi)始的。1960年代中期，康明斯在紐約股票交易所上市。
康明斯的兩位創(chuàng)始人，威廉·埃爾文和克萊西·康明斯，在公司發(fā)展初期，就為康明斯公司奠定了一個(gè)非常好的企業(yè)文化，這個(gè)文化可以歸結(jié)為一是正直誠(chéng)信，二是鼓勵(lì)創(chuàng)新，三是全球經(jīng)營(yíng)。這種企業(yè)文化在近一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展當(dāng)中，一直貫穿在康明斯整個(gè)前進(jìn)的過(guò)程中。
目前康明斯在中國(guó)有員工5470人，擁有20多家實(shí)體公司，在中國(guó)投資了2億美金，2006年在華銷(xiāo)售額11.3億美元。
康明斯公司與中國(guó)合作歷史長(zhǎng)達(dá)60多年，根據(jù)公司內(nèi)部檔案，康明斯在中國(guó)最早的業(yè)務(wù)存在可以追溯到1941年。在畫(huà)面右側(cè)的那位先生叫埃爾文·米勒，他是公司創(chuàng)始人威廉·埃爾文的外甥，他二戰(zhàn)期間曾經(jīng)在太平洋戰(zhàn)場(chǎng)服過(guò)役，三十年代中期開(kāi)始擔(dān)任康明斯公司的總經(jīng)理。他在1944年曾經(jīng)考慮過(guò)，一旦二戰(zhàn)結(jié)束，中國(guó)進(jìn)入戰(zhàn)后重建的時(shí)候，在中國(guó)建一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠，進(jìn)行本地生產(chǎn)。但是他的想法由于種種歷史原因，一直到1975年以后才能變成現(xiàn)實(shí)。
康明斯與中國(guó)正式商業(yè)合作開(kāi)始于1975年，當(dāng)時(shí)美國(guó)向中國(guó)出口了一批重型礦用卡車(chē)，都配備了康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)，這批礦用卡車(chē)主要是用在中國(guó)北方的本溪鐵礦。埃爾文那時(shí)是康明斯的董事長(zhǎng)，他1975年夏天訪問(wèn)中國(guó)，此行的主要目的是與中國(guó)重型機(jī)械進(jìn)出口公司建立長(zhǎng)期的合作。重點(diǎn)是要簽署這批發(fā)動(dòng)機(jī)的售后服務(wù)協(xié)議。在埃爾文訪問(wèn)中國(guó)之后，1975年冬天，本溪鐵礦和中國(guó)重型進(jìn)出口公司派遣兩批技術(shù)人員到康明斯總部培訓(xùn)，這一年標(biāo)志著康明斯公司與中國(guó)正式建立商業(yè)合作。
康明斯在中國(guó)業(yè)務(wù)早期的發(fā)展得益于林蔚梓博士，林博士1936年從清華大學(xué)畢業(yè)，40年代他在倫敦大學(xué)學(xué)習(xí)期間，有很多從中國(guó)大陸去的同學(xué)。在1940年代末，林博士選擇去了美國(guó)，在隨后的三十年中，他在發(fā)動(dòng)機(jī)燃燒工程領(lǐng)域取得了非常好的學(xué)術(shù)研究成績(jī)。70年代中期他加入康明斯，成為康明斯技術(shù)研發(fā)的高級(jí)主管。與此同時(shí)，在中國(guó)七八年以后開(kāi)始改革開(kāi)放的時(shí)候，林博士當(dāng)年在倫敦大學(xué)的同學(xué)，其中有很多人已經(jīng)成為中國(guó)當(dāng)時(shí)國(guó)家主管部委，包括國(guó)家計(jì)委和機(jī)械工業(yè)部的高級(jí)干部。林蔚梓的同學(xué)關(guān)系，在康明斯進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)早期發(fā)揮了重要的人脈作用。
1975年康明斯向中國(guó)客戶(hù)出售了第一批重型礦用卡車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)，在隨后五年里，康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)在中國(guó)主要礦山使用當(dāng)中性能表現(xiàn)非常好，得到的中國(guó)礦山行業(yè)客戶(hù)的普遍認(rèn)可。與此同時(shí)，林蔚梓博士他的一些同學(xué)的關(guān)系也發(fā)揮了作用。把這兩個(gè)因素結(jié)合在一起，推動(dòng)康明斯開(kāi)始在中國(guó)進(jìn)入深層次的業(yè)務(wù)發(fā)展。我們的中國(guó)業(yè)務(wù)首先是從非公路設(shè)備開(kāi)始，主要是指礦山和工程機(jī)械。隨后我們的業(yè)務(wù)在整個(gè)80年代拓展到汽車(chē)行業(yè)。這張圖表顯示了康明斯過(guò)去30年來(lái)在中國(guó)發(fā)展的主要?dú)v程。
康明斯的中國(guó)戰(zhàn)略從始至終都非常簡(jiǎn)單明了，我們從一開(kāi)始就致力于以合適的價(jià)格，合適的技術(shù)為客戶(hù)提供合適的產(chǎn)品。
過(guò)去30多年來(lái)，康明斯在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展一直非常穩(wěn)健，我們?cè)跇I(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，一直滿(mǎn)足甚至超越客戶(hù)的需求，這是我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)取得成功的關(guān)鍵。這張圖表顯示，在過(guò)去三年當(dāng)中我們從04年開(kāi)始，在中國(guó)這邊銷(xiāo)售額十億美金。去年是11.3億美金。
康明斯在中國(guó)取得業(yè)務(wù)發(fā)展的成功有很多的原因和因素，由于時(shí)間的原因我不能跟大家詳細(xì)的講。在這里我重點(diǎn)從兩個(gè)方面跟大家談。
第一方面，康明斯成功最大的關(guān)鍵是，我們迅速的實(shí)現(xiàn)了本地化，這個(gè)本地化是廣義的，包括我們的人員，我們的管理團(tuán)隊(duì)，包括我們的產(chǎn)品，以及我們‘整體能力’的本地化。
第二個(gè)是我們?cè)谥袊?guó)30年當(dāng)中，一直有一個(gè)行之有效的商業(yè)模型，我們這個(gè)商業(yè)模型有兩個(gè)關(guān)鍵的地方，第一是尋找本地的戰(zhàn)略合作伙伴，第二是在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理方面要實(shí)現(xiàn)多元化。
我先談一下管理團(tuán)隊(duì)的本地化。
康明斯中國(guó)的高層管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)背景和教育背景非常多元化，我們的高管團(tuán)隊(duì)在這張圖表里顯示著。我們高管人員來(lái)自五個(gè)國(guó)家，他們年齡大概從31歲到66歲，總計(jì)擁有20多個(gè)碩士以上的學(xué)位。
我們的高級(jí)管理人員從職業(yè)背景來(lái)看，來(lái)自于八個(gè)不同的行業(yè)，從教育背景來(lái)看也是差不多這樣。康明斯這些高級(jí)管理人員在公司服務(wù)的時(shí)間，最短的有一年，最長(zhǎng)的已經(jīng)達(dá)到了37年。
我們?cè)谥袊?guó)二十多個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體當(dāng)中，還擁有一支教育背景和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)非常豐富，非常多元化的中層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。
從性別上來(lái)看，在我們公司員工隊(duì)伍中，不管是從事制造、生產(chǎn)、銷(xiāo)售各個(gè)行業(yè)，都加在一起來(lái)看，35%的員工是女性，在中層經(jīng)理里面有22%是女性。我們管理團(tuán)隊(duì)的人員來(lái)自于中國(guó)各地，從東北、西北、西南、香港、臺(tái)灣都有。我們的人員組成非常多元化，我們這里面沒(méi)有任何一個(gè)地區(qū)的員工或者管理人員在公司里占主導(dǎo)地位，可以說(shuō)我們沒(méi)有‘四川幫’還是‘東北幫’這樣的情況。
另外很重要的一點(diǎn)，我們管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，這些管理人員的職業(yè)背景，他們的從業(yè)經(jīng)歷都非常多元化，他們來(lái)自于至少12個(gè)行業(yè)。
我們?cè)谥袊?guó)取得優(yōu)勢(shì)地位的另外一個(gè)重要原因，是我們產(chǎn)品的本地化生產(chǎn)。
從康明斯進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的初期我們就認(rèn)識(shí)到，不能僅僅依靠向中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售我們的進(jìn)口產(chǎn)品，如果我們要在中國(guó)取得市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位，我們必須在中國(guó)本土進(jìn)行直接投資。我們?cè)?jīng)是這么做的，我們現(xiàn)在也是采取這樣的策略。
我們本地化生產(chǎn)可以從四個(gè)方面來(lái)概括。
第一步，用進(jìn)口產(chǎn)品打開(kāi)中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
第二步，通過(guò)許可證生產(chǎn)，以及后來(lái)的合資或獨(dú)資的方式在中國(guó)進(jìn)行本地化生產(chǎn)制造。
第三步，實(shí)現(xiàn)在中國(guó)供應(yīng)鏈的本地化。
第四步，在中國(guó)全國(guó)范圍內(nèi)建立自己的售后服務(wù)體系。
除了產(chǎn)品本地化和管理人員本地化，還有一個(gè)非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)，就是‘綜合能力’的本地化。這個(gè)綜合能力可以概括為兩點(diǎn)，第一個(gè)我們?cè)谥袊?guó)要有強(qiáng)有力的本地售后服務(wù)能力。第二個(gè)，我們?cè)谥袊?guó)要有本地的工程技術(shù)研究和發(fā)展的能力。
從康明斯在中國(guó)進(jìn)行本地化生產(chǎn)開(kāi)始我們就意識(shí)到擁有自己分銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)保持公司在中國(guó)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展起到非常至關(guān)重要的作用。我們從90年代后期開(kāi)始，在中國(guó)進(jìn)行直接投資，建設(shè)我們自己的分銷(xiāo)服務(wù)渠道，到目前為止我們?cè)谡麄€(gè)中國(guó)大陸，包括臺(tái)灣、香港，擁有12家獨(dú)資分銷(xiāo)商，我們還擁有230多家授權(quán)代理商。
我們?cè)谥袊?guó)本地化另外一個(gè)重要的方面就是本地的研發(fā)能力。一直到前不久，康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)的一些基礎(chǔ)性的研究的工作，實(shí)事求是的講，都是在中國(guó)以外進(jìn)行的。我們2006年在武漢建立自己的研發(fā)中心，研發(fā)中心能夠從事新產(chǎn)品新發(fā)動(dòng)機(jī)的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，還能夠做應(yīng)用工程、產(chǎn)品定制。擁有一個(gè)本地研發(fā)中心，是康明斯在中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵一步。
我們?cè)谥袊?guó)武漢建立的這個(gè)研發(fā)中心，從一個(gè)方面講它能夠?yàn)榭得魉乖谥袊?guó)業(yè)務(wù)發(fā)展提供至關(guān)重要本地的新產(chǎn)品研發(fā)和發(fā)動(dòng)機(jī)的測(cè)試，與主機(jī)廠的設(shè)備匹配等技術(shù)工作。從另外一個(gè)角度講，這個(gè)研發(fā)中心不是獨(dú)立的，它與我們遍布全球七個(gè)國(guó)家的十六個(gè)研發(fā)中心協(xié)同配合，是我們?nèi)蜓邪l(fā)網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵的組成部分。
除了本土化生產(chǎn)以外，康明斯在中國(guó)另外一個(gè)發(fā)展關(guān)鍵的戰(zhàn)略就是，我們一直有一個(gè)行之有效的商業(yè)模型和商業(yè)戰(zhàn)略。康明斯在包括中國(guó)市場(chǎng)在內(nèi)新興的國(guó)家，采取的市場(chǎng)戰(zhàn)略，總體而言就是，與當(dāng)?shù)氐能?chē)輛制造商建立合資企業(yè)，而不是與當(dāng)?shù)匕l(fā)動(dòng)機(jī)工廠建立合作。我們?cè)谥袊?guó)采取這樣的戰(zhàn)略，是因?yàn)檫x擇車(chē)輛制造商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，建立合資企業(yè)，能夠迅速的實(shí)現(xiàn)發(fā)動(dòng)機(jī)的量產(chǎn)，能夠最有效降低發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)成本。同時(shí)我們可以充分利用中方合資伙伴已有的分銷(xiāo)服務(wù)的渠道。這個(gè)不管在日本的小松，或者印度的TATA，還是中國(guó)的東風(fēng)，我們用這樣的戰(zhàn)略，而且都取得了成功，所以我們覺(jué)得這個(gè)戰(zhàn)略是比較好的。
我們?cè)诤腺Y合作當(dāng)中，康明斯一直注意一定要盡全力保證我們本地合作伙伴在市場(chǎng)上的成功，因?yàn)橹挥斜镜睾献骰锇?，我們這些車(chē)輛的合作伙伴在市場(chǎng)上銷(xiāo)量好，我們合資廠發(fā)動(dòng)機(jī)銷(xiāo)量才會(huì)好。
康明斯在中國(guó)合資合作當(dāng)中，不僅僅是與本地合作伙伴建立一個(gè)純粹的商業(yè)合作關(guān)系，我們?cè)谶@種合作中還從另一方面收獲很大，我們學(xué)到了很多本土管理方面的經(jīng)驗(yàn)，比如說(shuō)我們和日本小豐公司的合作，對(duì)康明斯提高質(zhì)量管理，提高生產(chǎn)管理能力，就學(xué)到很多的東西；我們跟印度最大的汽車(chē)公司TATA合作當(dāng)中，學(xué)到了如何更有效的降低生產(chǎn)成本；我們?cè)诟袊?guó)的東風(fēng)汽車(chē)公司合作當(dāng)中，我們學(xué)到關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是如何迅速在多個(gè)市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)。
在這里我給大家舉三個(gè)小的案例，通過(guò)這三個(gè)小的案例介紹一下康明斯在中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。
第一個(gè)案例，我們?cè)谥貞c的合資廠重慶康明斯。我們?cè)谥袊?guó)第一個(gè)商業(yè)合作，就是跟當(dāng)時(shí)總部在濟(jì)南的中國(guó)重型汽車(chē)集團(tuán)屬下的重慶發(fā)動(dòng)機(jī)廠，建立康明斯重型和大馬力發(fā)動(dòng)機(jī)許可證生產(chǎn)協(xié)議。我們跟重慶發(fā)動(dòng)機(jī)廠許可證協(xié)議是在1981年簽署的，從1981到1995年14年期間，中外雙方通過(guò)這個(gè)許可證生產(chǎn)協(xié)議都獲得很大的商業(yè)利益。我們雙方許可證合作從90年代中期開(kāi)始上升為50比50對(duì)等合資，從合資一開(kāi)始，我們就遇到了對(duì)美國(guó)公司而言非常典型的，在中國(guó)建立合資企業(yè)所遇到的問(wèn)題，我們犯了能夠想象到的各種各樣的錯(cuò)誤。
在合資初期我們遇到了三大方面的問(wèn)題，第一個(gè)是中外雙方面和心不和，中外雙方在很多關(guān)鍵的問(wèn)題上都各自有各自的考慮，比如說(shuō)對(duì)于公司是不是以利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率為導(dǎo)向，還是繼續(xù)以前國(guó)營(yíng)企業(yè)大鍋飯，公司的管理和經(jīng)營(yíng)繼續(xù)維持現(xiàn)狀，這是第一個(gè)問(wèn)題。
第二個(gè)問(wèn)題就是，康明斯派到合資廠美方管理人員，實(shí)事求是的講都非常缺乏國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)，包括在中國(guó)進(jìn)行本地管理的經(jīng)驗(yàn)。
第三方面的問(wèn)題，我們本地合作伙伴，對(duì)現(xiàn)代化生產(chǎn)制造和管理不太了解。
對(duì)于這個(gè)合資廠而言，我們真正的轉(zhuǎn)機(jī)來(lái)自于90年代末，那時(shí)中外雙方協(xié)作，撤換了各自的高級(jí)管理人員。在新的班子率領(lǐng)下，中外雙方明確了合資廠的發(fā)展方向，明確了中外雙方各自的職能和職責(zé)。對(duì)于康明斯而言，對(duì)重慶康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)合資廠，康明斯也明確了這個(gè)合資廠的定位。同時(shí)對(duì)于在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的一些本地的問(wèn)題，康明斯更多的采取了靈活的手段去適應(yīng)中國(guó)的特殊情況?？傮w而言，中外雙方找到了一個(gè)實(shí)現(xiàn)雙贏的平臺(tái)。
自從90年代末我們中外雙方采取了這些積極有效的措施，經(jīng)過(guò)最近幾年的發(fā)展，重慶康明斯公司實(shí)現(xiàn)了非常好的經(jīng)營(yíng)效益，堪稱(chēng)是康明斯全球范圍內(nèi)投資回報(bào)率最高的一個(gè)合資廠。
我給大家舉第二個(gè)例子是，我們與東風(fēng)汽車(chē)公司在湖北襄樊合資建立的東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)公司。東風(fēng)康明斯是我們?cè)谥袊?guó)最大的工廠，在這加工廠的建設(shè)發(fā)展過(guò)程中，康明斯充分汲取了在重慶康明斯合資項(xiàng)目上所取得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。從這個(gè)項(xiàng)目一開(kāi)始就確保合資公司不要走彎路。
我們采取第一個(gè)關(guān)鍵的措施就是，我們?cè)?0年代中期，從一個(gè)中國(guó)大型國(guó)營(yíng)企業(yè)招聘了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的廠長(zhǎng)，我們把這個(gè)廠長(zhǎng)送到美國(guó)培訓(xùn)了一年。在美國(guó)培訓(xùn)期間，他學(xué)習(xí)和掌握了的康明斯的生產(chǎn)、制造管理經(jīng)驗(yàn)。與此同時(shí)，在他回到中國(guó)以后，我們給他充分的授權(quán)，允許他自己招聘、選擇他在東風(fēng)康明斯公司的管理團(tuán)隊(duì)。由于我們這位高管擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，公司給予了他充分的授權(quán)，所以在管理上東風(fēng)康明斯少走了很多彎路。
我們?cè)跂|風(fēng)康明斯合作項(xiàng)目中采取第二大關(guān)鍵措施就是，迅速的實(shí)現(xiàn)了整個(gè)供應(yīng)鏈和零部件生產(chǎn)的本地化。在這個(gè)過(guò)程中與很多跨國(guó)公司的做法不同，康明斯在合資初期，寧可放棄向合資廠提供散件所帶來(lái)豐富的利潤(rùn)，幫助合資廠迅速在中國(guó)本地找到供應(yīng)商，迅速的實(shí)現(xiàn)發(fā)動(dòng)機(jī)零部件生產(chǎn)的國(guó)產(chǎn)化和本地化。在這個(gè)過(guò)程中，盡管康明斯放棄了向合資廠提供散件帶來(lái)的利潤(rùn)，但是由于我們提前做了一些準(zhǔn)備，我們把本地化做的比較好，迅速的把發(fā)動(dòng)機(jī)的成本降下來(lái)，幫助東風(fēng)汽車(chē)公司在市場(chǎng)上取得了非常好的銷(xiāo)售形勢(shì)。東風(fēng)卡車(chē)賣(mài)的好，東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)公司自然效益好。
還有一個(gè)很重要的因素，在東風(fēng)康明斯合資初期，在產(chǎn)品引進(jìn)的過(guò)程中，我們當(dāng)時(shí)并沒(méi)有簡(jiǎn)單的把最昂貴的產(chǎn)品立刻拿到中國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)槿绻@樣的話(huà)，對(duì)于這個(gè)合資公司而言，它銷(xiāo)量上不去，會(huì)長(zhǎng)期虧損。所以我們當(dāng)時(shí)在選擇產(chǎn)品的時(shí)候，與中方合作伙伴一起選擇適銷(xiāo)對(duì)路，比較適合中國(guó)市場(chǎng)，適合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需求和東風(fēng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求的發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品。事實(shí)證明這種戰(zhàn)略是非常成功的，東風(fēng)康明斯這個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)率非常高，東風(fēng)方面配套卡車(chē)銷(xiāo)量也非常好。
今天我們討論的話(huà)題是哪一種商業(yè)模型最好？大家提到了日本的模式、德國(guó)的模式、美國(guó)的模式，中國(guó)的模式。從我個(gè)人來(lái)講，我也不能肯定哪一種商業(yè)模型是最好的模式。根據(jù)我們?cè)谥袊?guó)業(yè)務(wù)發(fā)展，根據(jù)我本人和中方合作伙伴，以及我們與主機(jī)廠客戶(hù)的合作經(jīng)驗(yàn)，我在這里給大家做一個(gè)簡(jiǎn)單的概括。
第一種是A公司模式，圖標(biāo)的縱軸是行業(yè)，從一個(gè)行業(yè)到多行業(yè)；橫軸是地域，左邊是一個(gè)省，右邊是很多國(guó)家，代表從本地到跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。我發(fā)現(xiàn)在中國(guó)的A公司模式里面，他們很多的員工是從一個(gè)省一個(gè)地方出來(lái)的，所有的員工他們大學(xué)畢業(yè)或者高中畢業(yè)以后，他們一輩子在這個(gè)企業(yè)里工作,這個(gè)企業(yè)所有的高層領(lǐng)導(dǎo)都是從公司里面成長(zhǎng)起來(lái)的，不是從外面招聘過(guò)來(lái)的。
第二種B公司模式，他們的員工也都是從一個(gè)公司來(lái)的，他們招聘的地區(qū)有一點(diǎn)多元化，他們可能有三個(gè)幫，一個(gè)東北幫，一個(gè)上海幫，一個(gè)四川幫，但是大部分的員工都是從那一個(gè)公司里找到的，他們沒(méi)有多少行業(yè)以外的經(jīng)驗(yàn)。
第三種C公司模式，員工來(lái)自來(lái)自多個(gè)不同的行業(yè)，但是地域上都是從山東省和從浙江省來(lái)的。
我感覺(jué)他們?nèi)夜镜亩嘣芰Χ疾粔驈?qiáng)，大部分美國(guó)的跨國(guó)公司，我們一開(kāi)始也是這樣，我們從當(dāng)?shù)卣胰?，發(fā)展員工隊(duì)伍。但是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們的客戶(hù)來(lái)自很多個(gè)國(guó)家，我們有好多個(gè)產(chǎn)品線，有好多個(gè)市場(chǎng)，不論是地區(qū)市場(chǎng)，還是產(chǎn)品應(yīng)用市場(chǎng)。我們的人如果都從美國(guó)中部過(guò)來(lái)，都是同一個(gè)行業(yè)過(guò)來(lái)的，就不能支持和管理多元化的客戶(hù)和市場(chǎng)。
我的意思是，在中國(guó)，不管選什么樣的商業(yè)模型，我甚至覺(jué)得模型不是最重要的，最重要是你怎么掌握、怎么管理‘多元化’。客戶(hù)多，市場(chǎng)大，必須了解怎么管理這么多的變量和各種因素，所以我覺(jué)得掌握多元化管理，做到因地制宜，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，滿(mǎn)足點(diǎn)各地的需求，這才是最重要的，而不管你選擇的是日本還是德國(guó)、美國(guó)的商業(yè)模型。
最后一點(diǎn)我們看一下康明斯的發(fā)展歷程?？得魉?975年一開(kāi)始，我們的產(chǎn)品都是進(jìn)口的，80年代我們叫“許可證的時(shí)代”，我們用許可證的方法進(jìn)行本地化生產(chǎn)，了解這個(gè)市場(chǎng)，支持我們的客戶(hù)。90年代我們叫“合資公司時(shí)代”，我們現(xiàn)在還在合資公司的時(shí)代，但是我們從2005年開(kāi)始跟東風(fēng)一起開(kāi)發(fā)一個(gè)新的發(fā)動(dòng)機(jī)，就是我們的13升發(fā)動(dòng)機(jī)，這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)是我們?cè)谥袊?guó)的合資公司東風(fēng)康明斯所擁有，所以我們覺(jué)得這是我們康明斯在中國(guó)第四個(gè)時(shí)代，進(jìn)入到了與本地合作伙伴進(jìn)行聯(lián)合開(kāi)發(fā)，共同擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的時(shí)代。
做一個(gè)總結(jié)，康明斯在中國(guó)取得業(yè)務(wù)發(fā)展成績(jī)最關(guān)鍵的兩個(gè)因素，第一個(gè)是多元化經(jīng)營(yíng)；第二個(gè)與我們中國(guó)的合作伙伴進(jìn)行全方位的合作。謝謝各位給我這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。
