合資企業(yè)在合資過(guò)程中，一般都會(huì)出現(xiàn)因文化差異、思維方式和工作方式等不同而導(dǎo)致的中外沖突，尤其是對(duì)一個(gè)雙方各占50%的合資企業(yè)來(lái)說(shuō)，因?yàn)閯?shì)均力敵，沖突幾乎就是在所難免。這種沖突比較典型的案例就是所謂的“花都魔咒”。
作為中國(guó)迄今為止最大的合資合作企業(yè)——東風(fēng)有限剛成立并開(kāi)始運(yùn)營(yíng)一年就陷入了“花都魔咒”。由于東風(fēng)和日產(chǎn)兩個(gè)母公司企業(yè)文化的差異所帶給雙方派駐員的思維和行為方式的不同，使得雙方之間的溝通和磨合產(chǎn)生非常大的困難。結(jié)果導(dǎo)致東風(fēng)花都工廠停工停產(chǎn)，2004年，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車(chē)公司被踢出行業(yè)前十名，東風(fēng)有限汽車(chē)銷售計(jì)劃未能完成。
何為“花都魔咒”？有人總結(jié)了八條：缺乏共同的目標(biāo)追求和價(jià)值立場(chǎng)；對(duì)彼此的文化及成功模式不夠尊重、不能充分認(rèn)同，難以形成互補(bǔ)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；員工溝通不暢，信息與知識(shí)難以共享，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)難以形成；組織龐雜、流程不暢，合資雙方力量?jī)?nèi)耗，使合資企業(yè)整體面向市場(chǎng)的速度趨慢；高層領(lǐng)導(dǎo)的核心力量難以形成，高層決策速度慢；研產(chǎn)銷脫節(jié)，難以提升內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的管理能力；全球化技術(shù)與本土化營(yíng)銷模式尚未形成；員工的滿意度、忠誠(chéng)度和員工士氣下降，統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系難以形成。
東風(fēng)有限的前任總裁是中村克己，現(xiàn)任總裁是中村公泰，零點(diǎn)董事長(zhǎng)袁岳曾用他們的名字形象地概括了東風(fēng)有限走出“花都魔咒”的歷程——從“克己”到“公泰”。面對(duì)雙方激烈的文化沖突，中村克己在他的中期事業(yè)計(jì)劃“二的三次方”中把“東風(fēng)和日產(chǎn)兩個(gè)公司互相學(xué)習(xí)”作為這一計(jì)劃的基石。而相互學(xué)習(xí)的前提就是“克己”。中村克己說(shuō)：“東風(fēng)與日產(chǎn)不僅要尊重各自的優(yōu)點(diǎn)，還要學(xué)會(huì)容忍對(duì)方的缺點(diǎn)?！苯?jīng)過(guò)雙方的克己、溝通，2005年，《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》確立了“共創(chuàng)價(jià)值共謀福祉”的企業(yè)使命，“一切以東風(fēng)有限的利益為最高利益”凝聚為企業(yè)的共同綱領(lǐng)。2006年發(fā)布的《東風(fēng)汽車(chē)(5.12,0.00,0.00%)公司企業(yè)文化綱要》又進(jìn)一步明確，把目標(biāo)文化、團(tuán)隊(duì)文化、精益文化、執(zhí)行力文化和品牌文化作為企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容。
通過(guò)沖突，凝聚共識(shí)，最終形成一個(gè)聲音。中村公泰到任后，在他所發(fā)布的“一的三次方”計(jì)劃中，將計(jì)劃三角底座的“東風(fēng)和日產(chǎn)兩個(gè)公司互相學(xué)習(xí)”變?yōu)榱恕皷|風(fēng)有限成為備受信賴的一家公司”。東風(fēng)和日產(chǎn)成了天衣無(wú)縫的東風(fēng)有限，而這正是合資企業(yè)文化融合所要追求的最高境界。
2009年，在第五次員工代表大會(huì)上，東風(fēng)有限正式確定其核心價(jià)值觀為：客戶導(dǎo)向、誠(chéng)心盡責(zé)、公正透明、崇尚業(yè)績(jī)、追求卓越。為了確保中外雙方溝通和交流的順暢有效，一些重要的溝通活動(dòng)變成了制度，成為公司日常運(yùn)營(yíng)的重要部分。如總裁與工會(huì)主席定期交流會(huì)、總裁與員工代表定期座談會(huì)、每年一次的員工代表大會(huì)等等。在機(jī)構(gòu)層面，除最高經(jīng)營(yíng)委員會(huì)外，還成立了八個(gè)跨部門(mén)的專業(yè)委員會(huì)，涉及財(cái)務(wù)、投資、采購(gòu)、商品規(guī)劃、質(zhì)量安全、人事、監(jiān)察、傳播等方面，分別由總裁和副總裁擔(dān)任會(huì)議議長(zhǎng)。通過(guò)這些專業(yè)委員會(huì)參與經(jīng)營(yíng)管理，通過(guò)建立DOA系統(tǒng)，將經(jīng)營(yíng)信息和決策從公司總部滲透到各個(gè)子公司。同時(shí)，還定期將內(nèi)部大量的采訪和溝通實(shí)錄刊登在取名《雙贏》的內(nèi)部刊物上，讓全體員工及時(shí)、透明、準(zhǔn)確地了解公司動(dòng)態(tài)和各級(jí)管理者的所思所想。
文化融合的結(jié)果使得東風(fēng)有限2009年在最困難的情況下，完成全年銷量92.5萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)30.5%，實(shí)現(xiàn)了歷史性的超越。今年，東風(fēng)有限有望提前兩年實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中“到2012年完成100萬(wàn)輛”的銷售目標(biāo)。
去年年底，國(guó)資委主任李榮融在一個(gè)重要場(chǎng)合說(shuō)過(guò)：“如果在改革開(kāi)放之初把柯達(dá)作為外資企業(yè)的樣板，那么到今天，東風(fēng)-日產(chǎn)聯(lián)盟應(yīng)該作為全國(guó)合資企業(yè)的標(biāo)桿?！睎|風(fēng)有限從文化沖突走向文化融合不僅對(duì)東風(fēng)有限具有重要意義，對(duì)于其他備受文化沖突之苦的合資企業(yè)同樣具有借鑒意義。為此，中村公泰總結(jié)了合資企業(yè)文化融合的六條途徑，這六條途徑是：
以合資公司利益最大化為最高準(zhǔn)則。東風(fēng)有限雖然有很多代表中日雙方母公司利益的派駐員，但是以合資公司利益最大化卻是基本觀念，也是最高準(zhǔn)則，正是在這個(gè)最高準(zhǔn)則指引下，才能達(dá)成思想和行動(dòng)的共識(shí)，形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，在提高工作效率的同時(shí)，保持企業(yè)正確的發(fā)展方向。
經(jīng)營(yíng)雙方保持透明、不斷溝通、尊重差異。東風(fēng)有限建立了經(jīng)營(yíng)委員會(huì)作為公司最高決策機(jī)構(gòu)，以及商品、投資、人事等各專業(yè)委員會(huì)，通過(guò)完善的機(jī)制和體制，保障信息的透明和公開(kāi)，合資雙方互相尊重，維護(hù)大局，保持了愉快的工作氛圍?；ハ鄿贤ǎハ嘧鹁?，互相信賴，是達(dá)成共識(shí)的三個(gè)密不可分的步驟。凡事都從對(duì)方角度著想，合作關(guān)系才會(huì)堅(jiān)固長(zhǎng)久。
相互學(xué)習(xí)，積極變革。合資企業(yè)高管來(lái)自不同的國(guó)家，有著不同的意識(shí)、觀念、行為和習(xí)慣，這既是文化的差異，也是相互學(xué)習(xí)的最好機(jī)會(huì)，雙方都有長(zhǎng)處，也都有不足，在一起學(xué)習(xí)可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而推動(dòng)雙方的進(jìn)步，推動(dòng)公司的變革和創(chuàng)新。
把“以市場(chǎng)和客戶為中心”作為企業(yè)的基本邏輯。作為一家合資企業(yè)，歸根結(jié)底要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)，這就需要站在市場(chǎng)和客戶的角度著想，強(qiáng)調(diào)并實(shí)踐“以市場(chǎng)和客戶為中心”這個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，這是指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)工作的核心。
時(shí)刻保持危機(jī)感，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，知己知彼。經(jīng)過(guò)7年努力，東風(fēng)有限在生產(chǎn)制造能力、質(zhì)量控制、產(chǎn)品規(guī)模和品牌提升等各方面都有了很大進(jìn)步。但是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣在進(jìn)步，必須要付出比對(duì)手更多更大的努力，并不斷創(chuàng)新，才能保持公司的生命力。
加強(qiáng)并提升內(nèi)部QCD基礎(chǔ)管理，比單純的技術(shù)引進(jìn)更重要。日產(chǎn)在商用車(chē)領(lǐng)域缺少先進(jìn)的技術(shù)力量，但把以QCD為主導(dǎo)的基礎(chǔ)管理水平引入東風(fēng)商用車(chē)、東風(fēng)股份、零部件和裝備公司，幫助提升了內(nèi)部的研發(fā)和制造能力，從而使公司的競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng)。
