還在兩年前，五菱由一個(gè)地方企業(yè)變成上汽、通用、柳汽合資的企業(yè)時(shí)，還引起了一些爭論。五菱這個(gè)曾在中國微車市場五分天下有其一的品牌為何要賣掉自己？
2004年上半年，五菱汽車上半年產(chǎn)銷量分別達(dá)到115715輛和115938輛，相當(dāng)于2000年全年的產(chǎn)銷量，在微車行業(yè)整體增長18.6%的背景下，增長29%，行業(yè)排名第二。
五菱合資后兩年的跨越式發(fā)展似乎證明：開放和合作可以獲得跨越式發(fā)展，即使失去了控制權(quán)，品牌仍然可以發(fā)展。
“只局限于自身的力量，難以成為國際化企業(yè)”
交出企業(yè)的控制權(quán)，需要眼光、需要勇氣，更需要承受力。
合資之初，不僅業(yè)內(nèi)人士不明白：“五菱為什么要把自己賣給上汽和通用？”就連五菱員工也不明白：“五菱在國內(nèi)微車市場已經(jīng)創(chuàng)下了一片天地，為何要讓上汽和通用來管自己？”
但上汽通用五菱汽車股份有限責(zé)任公司總經(jīng)理沈陽很清楚：“只局限于柳州五菱自身的力量，難以成為國際化的企業(yè)，甚至難以長久立足于國內(nèi)市場?！焙腺Y前，五菱不是沒有派人到國外學(xué)習(xí)過，但僅僅憑幾十個(gè)人難以將世界汽車發(fā)展的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)輸入到五菱，難以完成五菱下一步的發(fā)展目標(biāo)。沈陽認(rèn)為，五菱是依靠艱苦創(chuàng)業(yè)、自力更生成長起來的。要實(shí)現(xiàn)五菱跨越式發(fā)展，單靠五菱自身的滾動(dòng)式發(fā)展是不行的。五菱要像通用學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)這個(gè)百年老廠造車的“秘方”；像上汽學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)這個(gè)轎車?yán)洗蟮慕?jīng)驗(yàn)。
五菱心甘情愿向上汽交出了控制權(quán)，誠心誠意將通用迎到了柳州。
融合是痛苦的，相互接受是痛苦的，剛剛成立的上汽通用五菱也是痛苦的。
起初，員工排斥外來的管理者和合作者，抵觸新的工作方法和新的工作制度。通用不很了解五菱，總想把自己的想法作為五菱的想法，總想按通用的意見管理五菱，在通用的想法得不到實(shí)現(xiàn)時(shí)，還常常埋怨是五菱的員工不努力。
沖突在發(fā)生，誤解在發(fā)生，新生的五菱需要磨合。
精益管理使產(chǎn)能翻番
協(xié)調(diào)、融合、發(fā)展。五菱的員工發(fā)現(xiàn)了通用的優(yōu)秀，通用看到了五菱員工的吸引力。上汽、通用、五菱突破了壁壘，形成了一個(gè)統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)。
新的管理方式，逐漸顯現(xiàn)出優(yōu)勢。五菱總工程師吳樸認(rèn)為上汽通用五菱的管理進(jìn)入了一個(gè)新境界。這是一個(gè)消除浪費(fèi)、提高經(jīng)營效率的管理革命。消除浪費(fèi)不僅是省多少錢的問題，而是時(shí)間、精力的全方位的節(jié)省。浪費(fèi)不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)上，同樣體現(xiàn)在設(shè)計(jì)、開發(fā)方面。五菱的每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都在朝著精益、高效的方向努力?？偨Y(jié)、形成標(biāo)準(zhǔn)、再總結(jié)、改善、運(yùn)作、控制、形成新的標(biāo)準(zhǔn)……。管理的提升，使五菱在幾乎沒有增加投資的情況下從十萬的產(chǎn)能變成了二十萬的產(chǎn)能。
五菱的重生不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)上，同樣體現(xiàn)在營銷上。一位汽車銷售公司總經(jīng)理這樣評(píng)價(jià)五菱的營銷管理：“五菱產(chǎn)品的更新?lián)Q代并不快，產(chǎn)品也并不豐富，為什么營銷做得很成功？ 是通用管理理念和管理方法的注入，讓五菱的優(yōu)勢發(fā)揮得更加極致。五菱依靠的是品牌的優(yōu)勢、經(jīng)營管理理念的優(yōu)勢。我國有很多微車企業(yè)還在實(shí)行‘人情化’管理，營銷機(jī)構(gòu)臃腫、營銷手段陳舊。很多微車企業(yè)的管理片區(qū)的又設(shè)站、又設(shè)處，管理一個(gè)省經(jīng)常要十幾個(gè)人，而五菱廠方的三個(gè)銷售人員就可以管理一個(gè)省。五菱的銷售人員大都三十歲左右，富有朝氣和活力，對(duì)經(jīng)銷商賞罰嚴(yán)明。不像有的微車企業(yè)，經(jīng)銷商與廠家某些人的個(gè)人關(guān)系好就可以壟斷地方市場，就可以獲得廠方好的政策。五菱對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行的是規(guī)范化的管理，人情的東西很少，沒有近親繁殖的發(fā)生?！?
管理的成效逐漸釋放出來。五菱在國內(nèi)微車市場的占有率不斷提高。五菱2002年產(chǎn)銷近15萬輛，市場占有率18.89%。2003年產(chǎn)銷超過18萬輛，市場占有率22.29%，從微車市場的第四一躍而成第二。2004年上半年銷售超過11萬，市場占有率達(dá)到24%。
五菱批判地吸收了國際先進(jìn)的管理理念，創(chuàng)新地開展經(jīng)營活動(dòng)。
自主品牌的又一條發(fā)展道路
“民族品牌應(yīng)怎樣生存并發(fā)展？”
沈陽認(rèn)為：“有優(yōu)勢、有特色的民族品牌才能生存、發(fā)展下去。五菱合資，獲得了四個(gè)方面的優(yōu)勢：人力資源、企業(yè)影響、管理創(chuàng)新和資本。這些優(yōu)勢可以保證五菱這個(gè)民族品牌更好地發(fā)展下去。”
合資后的五菱對(duì)世界各地的企業(yè)和人才產(chǎn)生了吸引力，大量的優(yōu)質(zhì)資源集中到五菱，五菱現(xiàn)在有來自十多個(gè)國家的員工。合資后的五菱產(chǎn)生了巨大的影響，使五菱吸引了世界的目光。摩托羅拉、西門子、通用電氣來到五菱尋求不同方面的合作，五菱也備受媒體關(guān)注。管理的創(chuàng)新更使五菱獲得強(qiáng)大的實(shí)力。五菱現(xiàn)在全面實(shí)行精益生產(chǎn)，產(chǎn)能大幅提高。五菱以前的發(fā)展受資金制約，而合資后，有了上汽和通用強(qiáng)大的資金支持，五菱可以獲得更大的發(fā)展空間。有了這四個(gè)方面的優(yōu)勢保證，五菱這個(gè)民族品牌就可以在激烈的市場競爭中生存發(fā)展。合資后，上汽和通用對(duì)五菱的品牌的支持和保護(hù)使五菱的品牌知名度不斷提高。五菱的努力也獲得了上汽和通用的認(rèn)可。五菱獲得了通用的安全獎(jiǎng)，進(jìn)入了通用的GMS(全球制造系統(tǒng))。在2003年上汽通用五菱的大會(huì)，鮮紅的五菱標(biāo)志也懸掛于會(huì)場中央。
世界汽車業(yè)，兼并重組習(xí)已為常，國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)業(yè)的兼并重組也不可避免。如何在小企業(yè)難以生存的環(huán)境下，如何在大企業(yè)兼并小企業(yè)已成定局的背景下，發(fā)展中國的民族品牌？五菱的轉(zhuǎn)讓股份、保留品牌的做法或許為中國的企業(yè)指出了發(fā)展民族品牌的另一條路。(姚蔚)
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2001年7月19日， 柳州五菱汽車有限責(zé)任公司將75.9%的股份無償劃撥給上汽集團(tuán)。2002年6月4日，上汽集團(tuán)、美國通用、五菱三方正式簽約，11月18日，上汽通用五菱汽車股份有限公司在柳州正式掛牌。
上汽通用五菱的生產(chǎn)管理推行GMS(通用汽車全球制造標(biāo)準(zhǔn))：實(shí)施SAP管理系統(tǒng)：推出標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)銷商／服務(wù)商評(píng)價(jià)體系；制定新的經(jīng)銷商／服務(wù)商標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范和統(tǒng)一店面形象；大力推行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和整合；完善經(jīng)銷商／服務(wù)商支持體系，初步建立了經(jīng)銷商現(xiàn)場作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
