中國(guó)正在成為全球汽車零部件的生產(chǎn)基地。在全球汽車工業(yè)價(jià)值鏈中，汽車零部件價(jià)值就已占總價(jià)值鏈的50%。在我國(guó)，汽車零部件經(jīng)過(guò)三個(gè)階段的發(fā)展，工業(yè)增加值速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于GDP的發(fā)展速度，2003年市場(chǎng)表觀需求額為2518億元左右，出口額突破3億美元，進(jìn)口額為4億美元，而且市場(chǎng)規(guī)模還在不斷擴(kuò)大?！ ?nbsp;
（一） 中國(guó)汽車零部件行業(yè)的整體分析
中國(guó)正在成為全球汽車零部件的生產(chǎn)基地。在全球汽車工業(yè)價(jià)值鏈中，汽車零部件價(jià)值就已占總價(jià)值鏈的50%。在我國(guó)，汽車零部件經(jīng)過(guò)三個(gè)階段的發(fā)展，工業(yè)增加值速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于GDP的發(fā)展速度，2003年市場(chǎng)表觀需求額為2518億元左右，出口額突破3億美元，進(jìn)口額為4億美元，而且市場(chǎng)規(guī)模還在不斷擴(kuò)大。
21世紀(jì)，汽車產(chǎn)業(yè)將日益成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中一個(gè)重要的支柱產(chǎn)業(yè)，而汽車零部件工業(yè)是整個(gè)汽車工業(yè)中上游產(chǎn)業(yè)，它在整個(gè)汽車工業(yè)鏈中占據(jù)越來(lái)越重要的位置。從目前中國(guó)汽車零部件企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)看，總的來(lái)說(shuō)可以歸納為3個(gè)特點(diǎn)：
1． 市場(chǎng)潛力巨大
2． 大部分企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力
3． 正在形成產(chǎn)業(yè)鏈
1. 市場(chǎng)潛力
國(guó)內(nèi)汽車生產(chǎn)和銷售量的上升刺激了零部件需求的增長(zhǎng)，據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，2003年，全國(guó)累計(jì)生產(chǎn)汽車444萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)35.2%；銷售汽車439萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)34.21%。轎車、客車、載貨車產(chǎn)銷量。全國(guó)累計(jì)生產(chǎn)轎車202萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)83.25%，比上年增長(zhǎng)28.2個(gè)百分點(diǎn)；銷售轎車197萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)75.28%，比上年增長(zhǎng)19.2個(gè)百分點(diǎn)。由此可以預(yù)見(jiàn)汽車零部件的需求亦會(huì)同步增長(zhǎng)，甚至更高。因?yàn)槌伺c整車廠或主機(jī)廠配套，零部件的散件市場(chǎng)也越來(lái)越成熟，其銷售額從1994年的6.6億美元上升到2002年的25.4億美元；復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)18.4%。
2．企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在市場(chǎng)上為其他企業(yè)不可替代的地位。近年來(lái)，中外企業(yè)都在角逐中國(guó)這個(gè)巨大的汽車零部件市場(chǎng)。世界最大的專業(yè)零部件生產(chǎn)廠商如德?tīng)柛?、李爾等企業(yè)在國(guó)內(nèi)紛紛建立了多家獨(dú)資或合資企業(yè)，逐漸占據(jù)了國(guó)內(nèi)汽車零部件的主流市場(chǎng)。這些外資與合資企業(yè)的發(fā)展，其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是強(qiáng)大的資金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在短期內(nèi)，他們的到來(lái)促進(jìn)了我國(guó)汽車零部件工業(yè)技術(shù)水平的提高，縮短了我國(guó)汽車零部件水平與國(guó)外的差距。但是，外資與合資企業(yè)的市場(chǎng)份額擴(kuò)大，以及入世后汽車零部件全球化的采購(gòu)趨勢(shì)，也給我國(guó)民族汽車零部件工業(yè)的生存和發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
目前我國(guó)的汽車零部件企業(yè)在戰(zhàn)略格局上尚存在諸多問(wèn)題，如：數(shù)量多，規(guī)模小、投資力度??；零部件企業(yè)條塊分割，體系分割；研發(fā)、生產(chǎn)、與銷售服務(wù)脫節(jié)等，這些弊端致使成本居高不下、規(guī)模效益發(fā)揮不出來(lái)，造成資源的浪費(fèi)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不合理。
3.產(chǎn)業(yè)鏈的形成
由于汽車行業(yè)的上下游企業(yè)配套關(guān)系緊密，而且國(guó)內(nèi)市場(chǎng)隨著WTO的影響，日益與國(guó)際市場(chǎng)融合，一個(gè)從整車，系統(tǒng)供應(yīng)商，一線供應(yīng)商，二線供應(yīng)商以至更底層的供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)形成。這樣，我國(guó)汽車零部件行業(yè)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、市場(chǎng)規(guī)模、勞動(dòng)力成本、制造業(yè)整體能力及上游相關(guān)產(chǎn)業(yè)能力等方面也有自己的優(yōu)勢(shì)，再加上國(guó)際上汽車行業(yè)開(kāi)始實(shí)行零部件“全球化采購(gòu)”策略、國(guó)際跨國(guó)汽車企業(yè)推行本土化策略，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)了巨大的零部件配件缺口，我國(guó)汽車零部件工業(yè)面臨著巨大的商機(jī)和發(fā)展空間。
（二） 中國(guó)汽車零部件行業(yè)的發(fā)展策略
目前中國(guó)的汽車工業(yè)逐步告別高利時(shí)代，汽車價(jià)格會(huì)趨于和國(guó)際水平接軌，汽車零部件企業(yè)遭遇內(nèi)外擠壓洗禮，未來(lái)價(jià)格每年下降8%—10%。整車行業(yè)的壟斷使得零部件企業(yè)沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，為生存必須獲得“出線權(quán)”。中國(guó)汽車零部件行業(yè)大規(guī)模洗牌和兼并重組開(kāi)始，2010年數(shù)量減少70%。對(duì)于大多數(shù)汽車零部件企業(yè)來(lái)說(shuō)形勢(shì)是嚴(yán)峻的。那么中國(guó)的汽車零部件企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)呢？
在分析中國(guó)汽車零部件行業(yè)的發(fā)展策略之前，我們先看一下跨國(guó)汽車零部件巨頭的中國(guó)攻略。首先目前轎車的關(guān)鍵零部件100％由這些巨頭提供，跨國(guó)公司在中國(guó)全方位布局，獲利豐厚，售后服務(wù)市場(chǎng)成為投資新熱點(diǎn)。質(zhì)量、創(chuàng)新和服務(wù)是這些世界一流汽車零部件企業(yè)生存的根本法則。全球汽車零部件100強(qiáng)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)，規(guī)模巨大，最高收入達(dá)260億美元。這些企業(yè)帶給我們的啟示是，要想在未來(lái)5年甚至更長(zhǎng)時(shí)間在中國(guó)的汽車零部件行業(yè)“出線”，必須在質(zhì)量、創(chuàng)新和服務(wù)上跟上世界先進(jìn)水平。大部分企業(yè)也意識(shí)到這一趨勢(shì)，并積極尋求提高的途徑，而進(jìn)行企業(yè)管理的信息化正在成為大多數(shù)企業(yè)的首選。
在企業(yè)管理信息化的過(guò)程中，眾多企業(yè)普遍的問(wèn)題是如何通過(guò)企業(yè)管理信息化提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，其真正的實(shí)質(zhì)是管理走向現(xiàn)代化，信息化只是管理現(xiàn)代化必不可少的手段。因此，我們認(rèn)為企業(yè)在進(jìn)行管理信息化的時(shí)候，首先應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，選擇合理的管理模式，在此基礎(chǔ)上應(yīng)用信息化的手段來(lái)推動(dòng)。而不是本末倒置，以為信息化必然帶來(lái)管理現(xiàn)代化，許多企業(yè)都有慘痛的教訓(xùn)。這一點(diǎn)從最近剛剛頒布的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》中，專門針對(duì)汽車零部件行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有直接的闡述，“ 汽車零部件企業(yè)要適應(yīng)國(guó)際產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，積極參與主機(jī)廠的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。在關(guān)鍵汽車零部件領(lǐng)域要逐步形成系統(tǒng)開(kāi)發(fā)能力，在一般汽車零部件領(lǐng)域要形成先進(jìn)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和制造能力，滿足國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的需要，努力進(jìn)入國(guó)際汽車零部件采購(gòu)體系?！薄?
在管理運(yùn)作模式方面，“制定零部件專項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃，對(duì)汽車零部件產(chǎn)品進(jìn)行分類指導(dǎo)和支持，引導(dǎo)社會(huì)資金投向汽車零部件生產(chǎn)領(lǐng)域，促使有比較優(yōu)勢(shì)的零部件企業(yè)形成專業(yè)化、大批量生產(chǎn)和模塊化供貨能力。對(duì)能為多個(gè)獨(dú)立的汽車整車生產(chǎn)企業(yè)配套和進(jìn)入國(guó)際汽車零部件采購(gòu)體系的零部件生產(chǎn)企業(yè)，國(guó)家在技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)改造、融資以及兼并重組等方面予以優(yōu)先扶持。汽車整車生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)逐步采用電子商務(wù)、網(wǎng)上采購(gòu)方式面向社會(huì)采購(gòu)零部件。 ”
從當(dāng)前汽車零部件行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，國(guó)際流行的管理模式為多品種、小批量，準(zhǔn)時(shí)制和模塊化的精益供應(yīng)鏈模式，這一模式已為世界各國(guó)的汽車零部件行業(yè)巨頭所采用并經(jīng)過(guò)三十多年的發(fā)展，結(jié)合企業(yè)信息化的潮流，已成為汽車零部件行業(yè)的準(zhǔn)則。因此，汽車零部件行業(yè)企業(yè)的信息化應(yīng)從管理模式的角度出發(fā)，尋求專業(yè)領(lǐng)域的專家顧問(wèn)進(jìn)行管理流程的優(yōu)化，尋求具有汽車行業(yè)背景的專業(yè)管理系統(tǒng)作為應(yīng)用平臺(tái)，這也是汽車行業(yè)汽車選擇信息化平臺(tái)的基本原則。
（三） 汽車零部件行業(yè)企業(yè)的管理模式
精益供應(yīng)鏈由這樣幾個(gè)要素構(gòu)成：
·精益生產(chǎn)體系
·精益物流
·產(chǎn)品聯(lián)合設(shè)計(jì)
1．精益生產(chǎn)體系
精益生產(chǎn)體系是以客戶驅(qū)動(dòng)為核心的生產(chǎn)方式，其生產(chǎn)準(zhǔn)則為在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)適當(dāng)數(shù)量的客戶要求的產(chǎn)品，因此能充分滿足多品種、小批量和交貨時(shí)間短的汽車市場(chǎng)的要求。從實(shí)現(xiàn)的手段來(lái)看，精益生產(chǎn)區(qū)別于常規(guī)的生產(chǎn)方式有如下幾個(gè)特點(diǎn)：
消除任何形式的浪費(fèi)
緊湊的產(chǎn)品生產(chǎn)流程
小批量，多品種的投產(chǎn)技術(shù)
工裝設(shè)備的管理技術(shù)
以看板為核心底車間底層控制方式
下面就這幾方面的特點(diǎn)進(jìn)行介紹。
消除任何形式的浪費(fèi)
首先，在精益生產(chǎn)體系中，浪費(fèi)被定義為凡是不增加產(chǎn)品價(jià)值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都屬于浪費(fèi)的范疇，比如在制品的庫(kù)存，在制品的搬運(yùn)，原材料的庫(kù)存等。從常規(guī)的生產(chǎn)方式來(lái)看，許多屬于浪費(fèi)范疇的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都是理所應(yīng)當(dāng)，必然存在的，如在制品庫(kù)存等，而精益生產(chǎn)體系則認(rèn)為客戶并不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的在制品庫(kù)存多就購(gòu)買你的產(chǎn)品，因此這是一種浪費(fèi)，這也是兩種生產(chǎn)體系所追求的目標(biāo)不同所產(chǎn)生的本質(zhì)的區(qū)別。精益生產(chǎn)追求的是滿足客戶的需求，而常規(guī)生產(chǎn)追求的是生產(chǎn)設(shè)備效率最大化，這種本質(zhì)的區(qū)別也是精益生產(chǎn)的精髓所在。對(duì)于各種形式的浪費(fèi)，都應(yīng)該通過(guò)持續(xù)的改善予以消除。其中最常用的作法，是日本首創(chuàng)的Kaizen管理方式。Kaizen的涵義為“改善”, 通過(guò)持續(xù)不斷的分拆現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程,分析其中的每一個(gè)環(huán)節(jié),改善其中的問(wèn)題,然后再整合整個(gè)業(yè)務(wù)流程,使之整體上得到改觀.它不同于業(yè)務(wù)流程再造(BPR)之處是,Kaizen不是將構(gòu)筑企業(yè)的每一個(gè)“磚塊”一次性都來(lái)一個(gè)翻新,而是循序漸進(jìn)地逐個(gè)翻新已陳舊的“磚塊”,因而只要持之以恒,有有效的目標(biāo)管理方法去評(píng)估每一次翻新的結(jié)果,最終能大幅度提高工作效率.一個(gè)典型的案例是日產(chǎn)汽車公司的焊接機(jī)器人的Kaizen過(guò)程.該機(jī)器人早在1973引入生產(chǎn),在十年間,其單件產(chǎn)品焊接時(shí)間減少了60%,整體生產(chǎn)效率提高了20%.這一效果的取得是通過(guò)一系列的Kaizen措施達(dá)到的,盡管這些措施有些只減少了焊接時(shí)間0.5秒,但通過(guò)每3至6個(gè)月就進(jìn)行一次改善,這樣鏍旋式上升,最終以極少的費(fèi)用得到了巨大的效益.Kaizen可以說(shuō)是一種管理理念而不是單純的技術(shù),是實(shí)現(xiàn)精益制造的基礎(chǔ).
緊湊的產(chǎn)品生產(chǎn)流程
在精益生產(chǎn)體系中，因?yàn)楫a(chǎn)品的生產(chǎn)為多品種，小批量，這就要求生產(chǎn)制造系統(tǒng)能夠適應(yīng)不同產(chǎn)品的制造工藝要求，以及因數(shù)量變化而產(chǎn)生的生產(chǎn)負(fù)荷波動(dòng)的情況。
在實(shí)踐中，制造單元(Manufacturing Cell)、 U型生產(chǎn) 線是一種常用而且有 效的生 產(chǎn)流 程技 術(shù)，它是按照零部件加工工藝的要求，將所需的機(jī)器設(shè)備串連在一起，布置成為U型制造單元，并在此基礎(chǔ)上，將幾個(gè)U型制造單元結(jié)合在一起，連結(jié)成一個(gè)整合的生產(chǎn)線。起特點(diǎn)在于：
1 設(shè)備布置緊湊，減少了傳遞環(huán)節(jié)而造成的人力，時(shí)間的浪費(fèi)
2 U型制造單元的出口(末道工序)和進(jìn)口(首道工序)都在同一個(gè)位置,使得“拉式”的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)能夠在整個(gè)生產(chǎn)線和制造單元內(nèi)實(shí)現(xiàn)。
3 具有生產(chǎn)能力的柔性。作業(yè)人員處于U型制造單元內(nèi),能同時(shí)操作兩邊的設(shè)備,在提高生產(chǎn)效率的同時(shí), 大大增加了生產(chǎn)線的柔性,當(dāng)生產(chǎn)數(shù)量增加,可派調(diào)較多作業(yè)人員,每人的操作設(shè)備數(shù)減少,生產(chǎn)數(shù)量減少時(shí),可一人操作多臺(tái)設(shè)備。
小批量、多品種的投產(chǎn)順序計(jì)劃
投產(chǎn)順序計(jì)劃要決定混合裝配線上不同產(chǎn)品的投入順序，這在不同情況下必須作不同的考慮。如果各工序的作業(yè)速度不一樣，就有全線停產(chǎn)的可能性。為了避免這種情況，就必須制定使各工序的作業(yè)速度差保持最小的投入順序計(jì)劃。很多投入順序制定方法都是基于這種思想。
但在制定投入順序計(jì)劃時(shí)，如果也注意到混合裝配線之前的各工序的生產(chǎn)均衡化，就應(yīng)該考慮設(shè)法減少供應(yīng)零部件的各工序產(chǎn)量以及運(yùn)送量的變化，減少在制品的儲(chǔ)存量。為了達(dá)到這個(gè)目的，混合裝配線所需要的各種零部件的單位時(shí)間使用量（使用速度）就應(yīng)盡可能保持不變。象這樣的以保持各種零部件的出現(xiàn)幾率為目標(biāo)的順序計(jì)劃制定方法，要想求其最優(yōu)解是非常困難的，目前在實(shí)踐中采用近似解法。
工裝、設(shè)備的管理技術(shù)
由于多品種，小批量的生產(chǎn)方式必然要求工裝設(shè)備的調(diào)整，切換比較頻繁，只有將工裝設(shè)備的調(diào)整，切換時(shí)間壓縮在合理的范圍之內(nèi)，精益生產(chǎn)的生產(chǎn)成本才能具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，要做到這一點(diǎn)，目前公認(rèn)的最有效的技術(shù)和方法包括：
·快速工裝設(shè)備切換技術(shù)SMED (Singe Minute Exchange of Die)
·全員生產(chǎn)保養(yǎng)方法TPM ( Total Productive Maintenance)
·整齊清潔的工作場(chǎng)所管理方法—5S管理
SMED技術(shù)
首先這一技術(shù)將工裝設(shè)備切換分為內(nèi)部整備作業(yè)，即只有停止設(shè)備才能實(shí)施的切換作業(yè)和外部整備作業(yè)，即可以在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)可進(jìn)行的工裝設(shè)備切換作業(yè)。SMED技術(shù)強(qiáng)調(diào)盡可能將內(nèi)部整備作業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠空麄渥鳂I(yè)，同時(shí)盡量縮短整備作業(yè)的時(shí)間，因此對(duì)多品種小批量而導(dǎo)致的生產(chǎn)線切換引起的生產(chǎn)停頓和生產(chǎn)成本上升的問(wèn)題就可以有效地得以解決。
在縮短整備作業(yè)時(shí)間方面，通常采用下列手段：
外部整備作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化
使用快速螺栓或快速夾具
使用輔助工具
并行作業(yè)
TPM管理方法
TPM是一種生產(chǎn)設(shè)備的日常管理方法和理念，通過(guò)應(yīng)用各種設(shè)備保全技術(shù)，改善技術(shù)，是生產(chǎn)設(shè)備始終處于良好穩(wěn)定的工作狀態(tài)之中，避免因設(shè)備問(wèn)題而導(dǎo)致的停工，停產(chǎn)，達(dá)到無(wú)災(zāi)害，無(wú)故障，無(wú)不良的目標(biāo)。其主要方法有保全預(yù)防（MP-Maintenance Prevention) 和 預(yù)防保全(PM-Preventative Maintenance)，其實(shí)現(xiàn)手段為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 采用目視管理 ，即任何狀 態(tài)或故障都用醒目的看板列示，達(dá)到一發(fā)生問(wèn)題就及時(shí)處理，設(shè)備狀態(tài)一目了然的效果。
通過(guò)TPM管理方法，可在以下方面得到明顯的效果
故障——故障發(fā)生率大大降低
作業(yè)切換時(shí)間——因?yàn)樵O(shè)備狀態(tài)良好穩(wěn)定，結(jié)合SMED技術(shù)，作業(yè)切換時(shí)間可大大縮短
設(shè)備維修——保證設(shè)備能有及時(shí)，合理的維修
5S管理
所謂5S管理，是指通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物的規(guī)范，明確“場(chǎng)所，方法，標(biāo)識(shí)”，確定“定點(diǎn)，定容，定量”及大量使用目視管理等方法，手段，構(gòu)筑一個(gè)整潔，明了的工作場(chǎng)所。其最終目的是提升人員的素養(yǎng)，讓全體員工養(yǎng)成革除馬虎，認(rèn)真對(duì)待每一件小事，有規(guī)定按規(guī)定去做的良好習(xí)慣，為精益生產(chǎn)的導(dǎo)入打下基礎(chǔ)。
5S本身的含義是“整理、整頓，清掃、清潔，保持”，因其每一條的首字母均為S，故而得名，其要點(diǎn)在于：
定點(diǎn)——放在哪里合適
定容——用什么容器，顏色
定量——規(guī)定合適的數(shù)量
雖然5S只是一些看似簡(jiǎn)單的工作守則和現(xiàn)場(chǎng)管理方法，但這卻是精益生產(chǎn)能否成功的基礎(chǔ)。
看板為核心底車間底層控制方式
看板最初是豐田汽車公司于己于50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)作機(jī)制得到啟示，作為一種生產(chǎn)，運(yùn)作指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來(lái)的。其主要功能可概括為：
1、生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令 — 看板中記載著生產(chǎn)量，時(shí)間，方法，順序以及運(yùn)送量，運(yùn)送時(shí)間，運(yùn)送目的地，放置場(chǎng)所，搬運(yùn)工具等信息，從最后一道裝配工序逐次向前工序追溯。
2、防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送 — 看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來(lái)使用，沒(méi)有看板就不能運(yùn)送，只運(yùn)送看板上所規(guī)定的數(shù)量。
3、進(jìn)行“目視管理”的工具 — 看板必須附在實(shí)物上存放，前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)于生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然很容易管理。
4. 改善的工具。 通過(guò)不斷減少看板的數(shù)量，工序間的在制品存量就會(huì)相應(yīng)減少，這樣過(guò)高的在制品庫(kù)存所掩蓋的設(shè)備故障，不良產(chǎn)品等問(wèn)題便會(huì)直接暴露出來(lái)，從而必須立即采取改善措施來(lái)解決問(wèn)題。
（四）精益供應(yīng)鏈在中國(guó)汽車行業(yè)的應(yīng)用
作為汽車零部件行業(yè)的全球領(lǐng)先的管理應(yīng)用系統(tǒng)供應(yīng)商，QAD公司已為全球頂尖的零部件供應(yīng)商提供了企業(yè)管理解決方案，其中包括德?tīng)柛?、偉世通、李爾、弗吉亞等。以下以QAD在中國(guó)的一個(gè)實(shí)際的案例來(lái)看如何在汽車行業(yè)實(shí)現(xiàn)精益供應(yīng)鏈的管理。
下圖所示是中國(guó)的一家汽車制造企業(yè)，其生產(chǎn)管理的理念是從日方引入的精益供應(yīng)鏈體系，其生產(chǎn)布局【參見(jiàn)（圖1）】。
企業(yè)按照市場(chǎng)需求制定各種車型的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)根據(jù)精益生產(chǎn)的投產(chǎn)順序計(jì)劃，制定出每日的投產(chǎn)順序計(jì)劃，主生產(chǎn)線按照投產(chǎn)順序計(jì)劃開(kāi)始混流裝配具體的車型，每一裝配工序工位的旁邊就是待裝配零部件的庫(kù)位，整個(gè)工廠不設(shè)任何獨(dú)立的零部件倉(cāng)庫(kù)，所有的零部件庫(kù)存均放置于如圖所示的現(xiàn)場(chǎng)待裝配零部件庫(kù)位，該庫(kù)位的補(bǔ)貨由看板管理，一旦庫(kù)存量少于一定水平，便向供應(yīng)商或第三方物流發(fā)出送貨指令，一般該庫(kù)存量維持在二小時(shí)的生產(chǎn)供應(yīng)量，這樣大大減少了在制品的庫(kù)存積壓。本地的系統(tǒng)供應(yīng)商或第三方物流接到送貨指令便立即進(jìn)行補(bǔ)貨。第三方物流自己負(fù)責(zé)對(duì)外地的供應(yīng)商的補(bǔ)貨運(yùn)作。 在裝配生產(chǎn)線上，各工位之間利用生產(chǎn)看板進(jìn)行拉式生產(chǎn)。
該作業(yè)模式充分運(yùn)用了精益供應(yīng)鏈的基本方法，簡(jiǎn)便易行，不僅能滿足多品種，小批量的要求，而且生產(chǎn)成本亦得到有效的控制，為企業(yè)贏得了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
這樣一整套的精益供應(yīng)鏈模式的實(shí)現(xiàn)是建立在ERP系統(tǒng)之上的。作為國(guó)際領(lǐng)先的精益供應(yīng)鏈解決方案的供應(yīng)商，QAD公司的eB2產(chǎn)品為企業(yè)實(shí)現(xiàn)上述運(yùn)作模式提供了全面的支持。
