不久前，東風公司召開了2008年度QCD改善成果發(fā)表會，東風商用車公司參加發(fā)表的《消除DFL4251車型管路裝配作業(yè)等待》課題獲得制造領域惟一的一項一等獎，這是東風商用車公司QCD改善在這項活動中再次問鼎。回顧2008年東風商用車公司QCD改善活動，共完成各類QCD改善課題1264項、小改善1.54萬項，創(chuàng)造效益和減少浪費8000多萬元。
東風商用車公司QCD改善部部長胡晨光說：“QCD各項工作的最終落腳點就是改善”。合資后，東風商用車公司全面導入QCD改善，以提升質量，降低成本，縮短交貨期。如今，QCD改善已經深深根植于東風商用車的土壤中，不斷生根發(fā)芽，并結出累累碩果。
伴隨著QCD改善的深入，東風商用車發(fā)生著深刻而巨大的變革。它促進企業(yè)管理水平的提升，改變著員工的思維習慣和行為方式，支撐目標的達成，促進了東風商用車生產方式的大變革。正如東風公司副總經理、東風商用車公司總經理童東城所說，QCD改善已經成為東風企業(yè)文化的一部分，成為員工的自覺行為，成為東風商用車公司核心競爭力的重要體現，成為企業(yè)超越其他競爭對手的有力武器。
QCD改善活動在東風商用車公司的深入開展得益于規(guī)范化的管理。伴隨先進理念的導入，QCD改善的組織體系在不斷完善。合資后，東風商用車公司成立QCD改善部，歸口管理現場改善工作。各工廠成立持續(xù)改善委員會，由廠領導親任委員會主任，委員會成員單位由QCD、技術、裝備、生產、質量等部門組成，QCD部門負責日常推進工作，各車間和職能科室設兼職的QCD改善管理員，從上到下形成完善的組織體系。
在完善的組織體系下，東風商用車公司QCD改善工作日益專業(yè)化和規(guī)范化。
根據改善課題影響范圍、重要程度、推廣價值、實施難易，公司對改善課題實行分級管理：A級（廠級重點改善課題）、B級（部門/車間級改善課題）、C級（班組/個人小改善課題）。大的課題以團隊改善為主，促進工廠目標的達成；小改善項目在于營造改善氛圍，激發(fā)員工立足崗位自主改善的熱情。
在管理流程上，QCD部門對改善課題的立項、實施、驗收等各個環(huán)節(jié)進行全程管控。課題立項有《改善課題立項計劃書》，對課題的必要性、收益性進行充分論證；課題實施有《改善課題實施過程跟蹤表》，定期召開診斷會議，動態(tài)把握課題實施狀況；課題驗收有《改善課題驗收表》，對照目標確認取得的效果。流程的確立為QCD改善提供了制度的保障。
隨著QCD改善的深入，更多的人體會到了它的好處。從2005年到2008年10月，鑄造二廠累計完成工廠級改善153項，部門級課題406項，小改善4787項，年均創(chuàng)效益逾千萬元。車身廠2008年完成QCD改善項目1030項，創(chuàng)經濟效益651萬元。東風鍛造有限公司從2005年開始以員工名字命名技術創(chuàng)新成果，至2008年已經有50余項技術創(chuàng)新成果被冠以員工的姓名。
通過持續(xù)推進，QCD改善活動不斷深化，正在從個別改善走向系統(tǒng)改善，從操作方法的改善走向生產方式的改善。改善工具的陸續(xù)導入，促進了改善技能逐步提升，改善水平不斷提高。在神力鍛造公司一個高達10米的宣傳牌上寫著這樣幾個大字：“什么使我們與眾不同——持續(xù)改善”。的確，合資以來，QCD改善已經成為東風商用車公司實現管理水平本質化提高的有力武器，使公司軟實力大幅度提升?！案纳茻o止境，追求無止境”，東風商用車將繼續(xù)推進QCD改善活動。
