早在2003年，東風(fēng)與日產(chǎn)成功合資，證明了東風(fēng)商用車擁有比肩全球車企的潛力。東風(fēng)人知道，要實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略目標(biāo)，與國際巨頭合作，顯然比自己?jiǎn)未颡?dú)斗更有效。當(dāng)然，合作是多元的。
去年初，東風(fēng)集團(tuán)與沃爾沃集團(tuán)正式達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，一個(gè)全球最大的國際商用車聯(lián)盟呼之欲出。今年初，該合資項(xiàng)目獲國家發(fā)改委正式批復(fù)，年內(nèi)合資組建的新的東風(fēng)商用車有限公司將在十堰掛牌成立，東風(fēng)商用車從此將以另一個(gè)嶄新的身份走上國際舞臺(tái)。
一
過去的10年時(shí)間，東風(fēng)商用車公司通過母公司東風(fēng)公司與日產(chǎn)全面合資，這家商用車企業(yè)的骨子里，完全融入了日產(chǎn)的精益生產(chǎn)方式(NPW)，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了東風(fēng)商用車生產(chǎn)方式(DCPW)。如今，它即將從“母體”中脫離，其絕大部分業(yè)務(wù)與資產(chǎn)，將轉(zhuǎn)移到東風(fēng)與沃爾沃合資的新公司之中。這也意味著，憑借這10年所學(xué)、所思考、所創(chuàng)新的東西，東風(fēng)商用車將再次挑戰(zhàn)新的高度。
“中國的東風(fēng)，世界的東風(fēng)”。這一在業(yè)內(nèi)早已熟悉的東風(fēng)愿景，嚴(yán)格來講，目前只完成了前半部分，后半部分，注定是一條艱難的道路。即使所有的中國企業(yè)都意識(shí)到“走向世界”是不可避免的趨勢(shì)，但這條路上的成功者卻寥寥無幾。成功者少了，意味著可以借鑒的樣板也就少了。
在東風(fēng)商用車國際化這盤“大棋”中，日產(chǎn)既是不可或缺的合作伙伴，也是最重要的一位啟蒙老師。
“2003年合資的時(shí)候，東風(fēng)沒有錢，我們只有把最好的商用車資產(chǎn)拿出來了。”東風(fēng)公司總經(jīng)理朱福壽坦言，當(dāng)年的無奈之舉，如今回頭來看，卻是非常正確的策略。既能將日產(chǎn)乘用車項(xiàng)目帶進(jìn)來，又使得東風(fēng)商用車由過去傳統(tǒng)的國企體制向市場(chǎng)化迅速轉(zhuǎn)變，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新、超越。
連續(xù)9年，東風(fēng)商用車的市場(chǎng)銷量位居國內(nèi)第一，2010年，甚至超越戴姆勒，問鼎全球銷量冠軍；2012年，位居全球第二。
二
可是，合資之初，日產(chǎn)備受質(zhì)疑。由于并不具備商用車領(lǐng)域生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)與經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)日本公司，究竟能對(duì)東風(fēng)的起家之本，帶來哪些不一樣的東西？
“管理！”與任何一位東風(fēng)人探討，得到的答案都是驚人的一致?？床灰姷臇|西，總是需要時(shí)間去證明。
“談到變化，應(yīng)該是公司管理的精細(xì)化，以前更多是定性的概念，依靠直覺和經(jīng)驗(yàn)。但是合作之后，我們首先從日方學(xué)到的，是用數(shù)據(jù)來說話，不管是安排工作，還是檢查工作，非常簡(jiǎn)潔，通過數(shù)據(jù)驗(yàn)證?！盦CD改善部部長(zhǎng)胡晨光如是說。
所謂QCD，就是質(zhì)量、成本與交貨期。這樣的觀念，在合資以前的東風(fēng)商用車公司是沒有的。QCD作為合資以后新成立的部門，一是要負(fù)責(zé)導(dǎo)入和學(xué)習(xí)日產(chǎn)的先進(jìn)管理方法；二是要根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行及時(shí)改善。
東風(fēng)商用車車架廠廠長(zhǎng)張戈則直接用數(shù)據(jù)來說明：“從效率提升來看，原來我們每天生產(chǎn)車架300-400臺(tái)，但去年我們創(chuàng)造了歷史記錄，單日生產(chǎn)760臺(tái)，產(chǎn)量提升的同時(shí)，員工與成本不但沒有增加，反而有所減少，這就是QCD帶給我們直觀的變化?！?BR>
在東風(fēng)公司工作長(zhǎng)達(dá)25年的基層員工楊國華，至今還記得，當(dāng)年因?yàn)樯a(chǎn)能力與市場(chǎng)需求的脫節(jié)，用戶提車要等好幾個(gè)月，銷售部門口，經(jīng)常能看到用戶排著隊(duì)爭(zhēng)搶商品車的情景。而現(xiàn)在，產(chǎn)品交付周期最多不過一個(gè)星期。
“以前我們一線的員工，會(huì)干、會(huì)說，但不一定會(huì)寫，如今，我們要把管理經(jīng)驗(yàn)組織成語言、形成記憶，傳承下來，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。這是檢驗(yàn)我們個(gè)人技能的關(guān)鍵因素。”楊國華說。
三
在中國諸多的汽車合資企業(yè)中，理念的融合，從來都是一個(gè)大課題，考驗(yàn)雙方的信任程度。無法走到一起的，最終都以散伙而告終，折戟者非個(gè)例。
日產(chǎn)與東風(fēng)，同樣有過爭(zhēng)吵，但從10年發(fā)展來看，東風(fēng)可謂將跨國公司理念應(yīng)用得最本地化的企業(yè)。在國家部委以及相關(guān)商學(xué)院收集的案例中，東風(fēng)與日產(chǎn)的合資，成為典型樣本。
合資之初，大山里的東風(fēng)商用車人，充滿著擔(dān)憂的情緒。他們是東風(fēng)的根基，他們將自己定義為艱苦奮斗的樸素工人階層，習(xí)慣了大口喝酒，也習(xí)慣稱兄道弟。對(duì)于日本合作伙伴的到來，他們心里沒譜。正如2000年，日產(chǎn)與雷諾結(jié)成全球聯(lián)盟初期，不同的聲音到處傳播，理念的沖撞甚至讓很多人對(duì)于聯(lián)盟的初衷產(chǎn)生質(zhì)疑。
其實(shí)，東風(fēng)商用車公司并非一味導(dǎo)入日產(chǎn)方式，而是將日方管理方式有效融入到自身機(jī)制之中。比如人力資源體系，在工資、機(jī)制、教育、員工福利等方面，導(dǎo)入日產(chǎn)現(xiàn)代化制度，但同時(shí)保留工會(huì)組織、職工代表大會(huì)制度，強(qiáng)化公司黨組織建設(shè)，建立總裁與工會(huì)定期會(huì)晤機(jī)制?！耙揽抗と穗A級(jí)辦企業(yè)”，這正是中國的特色。
中國改革開放30多年，現(xiàn)代企業(yè)制度的快速推進(jìn)與經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展相比，前者呈現(xiàn)滯后狀態(tài)。當(dāng)大家都高呼著“到全球去，做世界級(jí)企業(yè)”的口號(hào)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)，自己連最基本的管理都還不達(dá)標(biāo)。只有管理國際化，才會(huì)具備國際化的思維、國際化的布局。否則，一切都是空談。
