2006年，是國家實施“十一五”規(guī)劃的開局之年，對于汽車及零部件企業(yè)來說，步入了新一輪的競爭和發(fā)展階段。筆者以為，在新一輪競爭和發(fā)展中，上游的壓價、下游的漲價，跨國公司同臺競爭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，是擺在國內(nèi)汽車零部件企業(yè)面前現(xiàn)實而又不得不破解的三大難題，是零部件企業(yè)必須跨越的 “三座大山”。
建立“一體化發(fā)展合作體系”
隨著汽車市場競爭的進(jìn)一步加劇，降價是市場競爭的必然結(jié)果，在未來幾年恐怕也將是一個永恒的主題。作為主機(jī)廠或整車廠為了確保自己的利潤空間，不得不對下游的企業(yè)進(jìn)行壓價，恐怕也有其苦衷。那么，汽車零部件企業(yè)怎樣才能最大限度地規(guī)避降價的風(fēng)險和減少損失呢？筆者以為，汽車零部件企業(yè)應(yīng)與主機(jī)或整車廠建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，實行與主機(jī)或整車廠“攜手并進(jìn)，精誠合作，共謀發(fā)展，實現(xiàn)雙贏”的“一體化發(fā)展”策略，通過自己的自主創(chuàng)新，提高核心競爭能力。如某家活塞生產(chǎn)企業(yè)，近年來，一直堅持做到：主機(jī)廠的需求就是他們的關(guān)注焦點；為主機(jī)廠提供超前的產(chǎn)品開發(fā)支持，確保產(chǎn)品質(zhì)量的不斷升級和產(chǎn)能的穩(wěn)定提升；以“超越用戶期望”的思考方式，與主機(jī)廠一起解決現(xiàn)實與預(yù)期之間的差距問題，從而為市場終端用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及服務(wù)。該公司早在2000年與玉柴配套之初，就確定了“產(chǎn)品開發(fā)為先，配套協(xié)作跟進(jìn)”的理念，產(chǎn)品開發(fā)始終堅持“大膽構(gòu)思、縝密論證、不怕失敗”的自主創(chuàng)新指導(dǎo)思想。5年來，該公司針對玉柴產(chǎn)品成立了由總經(jīng)理掛帥的項目組，整合公司技術(shù)、銷售、質(zhì)量、生產(chǎn)4大系統(tǒng)的資源，建立了全過程、全方位的玉柴產(chǎn)品“綠色通道”：在產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)溝通方面，由總工牽頭，技術(shù)中心負(fù)責(zé)加強(qiáng)與玉柴技術(shù)中心等相關(guān)部門的溝通，充分發(fā)揮公司軍工技術(shù)的優(yōu)勢，把自己獨特的見解和構(gòu)思應(yīng)用到玉柴產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品的改進(jìn)上，既保證了開發(fā)進(jìn)度，又保證了開發(fā)質(zhì)量。在銷售方面，建立玉柴辦事處，全面負(fù)責(zé)并協(xié)調(diào)玉柴產(chǎn)品全過程、全方位形成和發(fā)生的各種信息，并及時傳遞回公司，確保了工作的主動性、信息的準(zhǔn)確性和跟進(jìn)的及時性。在生產(chǎn)方面，該企業(yè)近年先后投入2000多萬元進(jìn)行技術(shù)改造，建立和完善了玉柴產(chǎn)品的生產(chǎn)專線，實行了數(shù)控化改造。同時，該公司逐步推行精益生產(chǎn)方式，實行節(jié)點管理，既保證了玉柴產(chǎn)品的交貨期，又促進(jìn)了產(chǎn)能穩(wěn)步提升。在質(zhì)量管理方面，公司先后通過了ISO/TS16949：2002、ISO9001：2000和GJB9001A-2001標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，堅持質(zhì)量管理的“八項原則”，綜合運用APQP、FMEA、SPC、MSA、PPAP等工具和手段，按照玉柴的要求，對生產(chǎn)、管理過程各環(huán)節(jié)進(jìn)行深入細(xì)致的控制與分析，實現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的持續(xù)改進(jìn)。該公司通過走“與主機(jī)廠同步發(fā)展自主創(chuàng)新之路”，在與主機(jī)廠同步發(fā)展建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，堅持自主創(chuàng)新，最終實現(xiàn)了雙贏，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。自2000年進(jìn)入玉柴配套體系、2001年正式批量供貨以來，該公司與玉柴同頻共振，精誠合作，與玉柴技術(shù)中心一道聯(lián)合完成8個系列活塞的開發(fā)，先后提供新產(chǎn)品200多個品種，并實現(xiàn)了玉柴的銷售量和市場份額以每年10%的增幅上升。
建立內(nèi)部挖潛機(jī)制
對汽車零部件企業(yè)來說，在下游產(chǎn)品漲價的客觀事實無法改變的情況下，可以從自身想辦法，通過建立內(nèi)部挖潛機(jī)制來減少損失。如2005年以來，由于鋁等主要原材料大幅漲價，上面提及的這家公司因此而增加成本300多萬元。為了克服成本的壓力，降低成本，該公司開展了“成本風(fēng)暴”活動，經(jīng)過近一年的實施，取得了顯著效果，到11月底，已產(chǎn)生可計算經(jīng)濟(jì)效益410萬元，特別是鋁屑壓塊、鋁渣過濾兩個項目是長期收益項目，每年均可節(jié)約近300萬元；通過加強(qiáng)采購品價格統(tǒng)一控制，制定采購物資價格節(jié)約獎制度，預(yù)計全年可節(jié)約100萬元； 通過規(guī)范廢舊物資處理程序，到11月底，共處理廢舊物資118萬元，因調(diào)價創(chuàng)收7萬元；各單位通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，小改小革，掀起了“講成本、降成本”的熱潮。通過開展“成本風(fēng)暴”活動，干部員工的成本意識得到大幅度提高，出現(xiàn)了“人人抓成本，事事講成本”的可喜局面。1-11月份可比產(chǎn)品制造成本與去年同期相比下降7個百分點，超過計劃2個百分點，材料的綜合利用率提高了4個百分點。預(yù)計全年可節(jié)約成本500萬元以上。
建立自己獨特的比較優(yōu)勢
在經(jīng)濟(jì)全球化、資源國際化、區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化和汽車產(chǎn)業(yè)跨國公司化的新經(jīng)濟(jì)時代，國內(nèi)汽車零部件企業(yè)被推上了與跨國公司同臺競爭的舞臺，有的甚至成了師徒間的博弈。在這場一開始就不公平的競爭較量中，汽車零部件企業(yè)如何求得生存和發(fā)展呢？筆者建議，國內(nèi)汽車零部件企業(yè)不妨學(xué)一學(xué)“田忌賽馬”的故事，建立自己獨特的比較優(yōu)勢。和跨國公司相比，如果我們的產(chǎn)品和品牌不如別人，我們可以在服務(wù)上做得更好，比如更快的響應(yīng)速度、更細(xì)致的服務(wù)；在產(chǎn)品方面，我們無法在全線產(chǎn)品上和別人競爭，但可以專注于某個特定市場、特定人群，在這一塊做得比別人好；在技術(shù)方面，我們無法在高精尖上與之競爭，在某些技術(shù)應(yīng)用訣竅上與跨國公司一爭高低等等，最終形成企業(yè)自己獨特的比較優(yōu)勢，我相信每個企業(yè)，只要用心，只要敢于創(chuàng)新，就能做到。
有專家認(rèn)為，“十一五”期間，既是汽車零部件企業(yè)優(yōu)勝劣汰、競合的關(guān)鍵時期，也是汽車零部件企業(yè)求得快速發(fā)展的黃金期。大浪淘沙，誰將在新一輪的競爭中獨領(lǐng)風(fēng)騷，成為市場爭寵的驕子，我們將拭目以待。
