表面上看，傳統(tǒng)汽修店風光無限車水馬龍，實質(zhì)上危機四伏困難重重。近幾年，這些狀況愈演愈烈，很多人已經(jīng)在虧損的局面中風雨飄搖了。
“前些年，我在一些汽車培訓學校內(nèi)兼職上課，主講一些關于管理營銷和互聯(lián)網(wǎng)+的課程，有較多的機會接觸到一批汽車后的老板們，他們的最大的問題來源于對突變的市場的不適應與迷茫?！?/p>
表面上看，風光無限車水馬龍，實質(zhì)上危機四伏困難重重。近幾年，這些狀況愈演愈烈，很多人已經(jīng)在虧損的局面中風雨飄搖了。
二高二低高鋪租、高人工；低效率、低價格
在對一些虧損店面進行深入了解和總結后，我發(fā)現(xiàn)主要有四個方面的因素在困擾著經(jīng)營者們，那就是“二高二低”。二高指“高鋪租、高人工”，二低指“低效率、低價格”。
“二高”問題我就不談了，大家都有切膚之痛；我這里只想就“二低”來說說。
低效率
低效率是我見過的所有虧損店的通病，無論是維修保養(yǎng)，還是洗美快保店，具體的表現(xiàn)形式為：員工懶散、流程無序、紀律松馳、人才錯位、設備落后、意識落后等，只要表現(xiàn)出這些形態(tài)來，這家店的前景也就可預期了。
低單價
低單價很好理解，這是一種被動的應激式的自救方案。當經(jīng)營者面對強烈競爭或某種不利局面時，通常都是舉起降價這條大棒了。
這里我要說明的是：此處的降價行為不能和宋全業(yè)老師前幾天說的低價策略混為一談，因為后者是主動的，是在解決了其他幾個關鍵因素后的主動出擊，即使低價也有正常的營利空間，這種我們通常稱之為“低價策略”；而前者是被動的無奈之舉，類似于殺敵八百自損一千的自殺式營銷。理解了這一點，就能理解宋全業(yè)老師所說的低價策略的核心了。
如何解決二高二低
趨勢為王，效率為本
趨勢為王
我一直和汽車后的從業(yè)者不停地談論聯(lián)結互聯(lián)網(wǎng)的重要性，然而現(xiàn)實中，我還是很無奈地看到諸多的店家一邊抱怨著面對慘淡的現(xiàn)實一邊繼續(xù)著一成不變的作法。
這其中有不相信，有不了解，也有更多的不知道如何下手的實情。但無論如何，有一個基本的現(xiàn)實是：我們的客戶有相當一部分轉(zhuǎn)移到了互聯(lián)網(wǎng)上了，他們更愿意從互聯(lián)網(wǎng)尋求服務。
“兔子在哪，我們必須也在哪?！?/p>
如果我把傳統(tǒng)店面經(jīng)營看作是守株待兔，那么現(xiàn)在你守的兔子有一半都跑到互聯(lián)網(wǎng)上了，所以你現(xiàn)在最起碼也得在互聯(lián)網(wǎng)上樹個樁吧？這是最基本的流量思維的邏輯。
互聯(lián)網(wǎng)導流PK傳統(tǒng)旺鋪
更為關鍵的是，傳統(tǒng)店面講求位置，所謂的“開店選址三步曲”“開店七要素”等等的說法，無不提醒你，更好的地頭決定了更優(yōu)的流量。然而，更好的地頭意味著更高的租金，所以這是個悖論。
作為一個精明的創(chuàng)業(yè)者，你想要的肯定是更低的成本加更高的收益。如果能用租金最低的場地做到更高流量的活，這種思路一定不錯，解決方案是“O2O”。通過線上吸收流量，引導至線下的某點，只要能做到這個過程，便和傳統(tǒng)旺鋪開店的過程是一致的，如此便解決了高租金的問題。
至于如何做到線上流量吸??？線下如何轉(zhuǎn)化？這是互聯(lián)網(wǎng)營銷的課程，我準備有機會開一個專貼來講實際操作，本文只是探討互聯(lián)網(wǎng)的集客屬性對店面的影響。
“互聯(lián)網(wǎng)在空間上打破了所謂“三公里”的鐵律。”
互聯(lián)網(wǎng)的即時、高效、透明還有一個明顯的優(yōu)勢在于，它順便解決忙時店面“塞車”的問題以及客戶信息收集整理問題。
同時，互聯(lián)網(wǎng)的邊際效應從時間、空間上都為店面的生存發(fā)展拓展了更寬更廣的維度。比如：你在百度知道或是58上的一句關于店面的廣告信息，三年后被某一個需要的人看到，都會即時達成交易；
另一個層面是空間上的，打破了所謂“三公里”的鐵律，我一直想開一個貼子來專門說明這個問題，因為我的店在實際操作的過程中發(fā)現(xiàn)，很多的客戶都是從二十、三十公里甚至更遠的地方過來的。
這是傳統(tǒng)店面無論如何也做不到的。究竟是什么原因能夠讓三十公里外的客戶愿意找你，這又牽涉到“卓越項目”打造這一個運營層面的話題了，以后也會專門來談。在此只是說明新趨勢的無限可能性，當然任何一種新的模式，都不能孤獨的看待、也不能簡單的模仿，它是一個新的系統(tǒng)工程。
效率為本
在我所列舉的四大因素中，我認為“低效率”是最根本最核心的問題。解決了這個問題，也就同時解決了另外一個問題——高人工。
從概念上分析，通常把店面的效率分為二種：坪效和人效。本文我只想從「人」的層面去解讀。
為什么你的店里的員工就象“瘋狂動物城”里的樹懶一樣慢吞吞的？
為什么一個簡單的維修項目卻花了半天的時間？
為什么師傅們總是抱怨很累，而你卻總是暗恨業(yè)績太少？
其實這種類似的問題每個經(jīng)營者都經(jīng)常面對，于是上各種管理、各種激勵，套路豐富，然而成效平平。我并不認為激勵能解決全部的問題，激勵在某些程度上有效，但也有二個缺陷：
第一，被激勵的員工的目標和店面的目標并不一致，容易引導員工只向錢看，而店面除了錢還要口碑；
第二，人的欲望是無窮的，永遠無法滿足。我認為所有的問題最終都是人的問題，主要責任在于管理者，管理者要做“設計”。
“什么是‘設計’？就是將人工具化?！?/p>
工具化表面上看上去冷冰冰，沒有人情味，事實上更具可行性。
以洗車為例，假如有四個洗車工，工具化是先將他們分為二個組（沖洗組和干車組），每組二個人，每個人固定位置、固定工具、固定操作、固定時間內(nèi)完成固定工作，人只充當一個執(zhí)行的工具。
在第一個星期內(nèi)需要對其進行監(jiān)督糾正，一個星期后就會變成下意識的工作了，每一個動作都會變成肌肉記憶，無需思考無需督促，效率絕對快很多倍。
可能有的人會說，簡單的工作可以，復雜的就完成不了。那我們就將復雜的工作拆分成簡單的工作唄。
比如噴漆，一個噴漆大師傅的工資動不動上萬，他的工作主要是做底和噴涂，那就先把它拆分成整平部和噴漆部，整平部還可以拆分成上灰組和研磨組。
還是實行固定的位置+固定的工具+固定的操作+固定的時間內(nèi)完成固定的工作，上灰組的員工就是裝了手的灰刀，研磨組的人員就是機動的干磨頭，噴漆槍手就是一把按各種參數(shù)設定好的能動的槍。
無需對此進行太多道義上的批判，工作的目的就是為了又快又好地完成，而工匠精神是一種情懷，情懷往往很貴，如果再進一步把工作當成藝術，藝術更貴，這都需要你準確找到愿意買單的人。
而普羅大眾在很多時候比你想像的更實際。一個全能的人不僅貴，而且效率低下，所以我更看重打造一個個人能力相對平庸的人組成的團隊。
一切在于工具化的設計
擁有了高效率，聯(lián)結了互聯(lián)網(wǎng)，如果再能打造一個“卓越項目”，你的店基本上可以去攻城掠地了。
山不在高，有仙有名，店不在大，賺錢就行，這是題外話。
